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Il passaggio del testimone

Come gestire la delicata fase del cambio generazionale nelle imprese a carattere familiare

Come gestire la delicata fase del cambio generazionale nelle imprese a carattere familiare

Di Mary Rinaldi, 20 novembre 2014

L’imprenditore italiano, che spesso è il fondatore dell’azienda, di solito resta in sella fino a tarda età non tanto o non solo formalmente, quanto nel mantenimento dell’influenza decisionale.
Marco è imprenditore brianzolo di successo, a capo di una metalmeccanica flat, 20 dipendenti ed esclusivo know how di nicchia, con il 98% della clientela all’estero extra Europa («chi vuole un certo tipo di pezzi meccanici nel mondo può solo venire da me»), fatturato in crescita costante, ma…: «A livello operativo sono autonomo, ma i cordoni della borsa li ha ancora mia madre». Sottotitoli: non si muove foglia senza il suo assenso. Marco: età 55; madre: età 81; la madre di Marco ha fondato l’azienda col defunto marito, ma a quanto pare Elisabetta II non è l’unica a far fatica ad abdicare. Con buona pace di figli, nipoti e pronipoti.
Nell’industria turistica non siamo messi meglio. La scena è dominata da imprese di matrice familiare: alberghi, agenzie di viaggio e ristoranti riflettono lo stile di vita e la visione di “quella” famiglia, più che princìpi guida di conduzione manageriale. I senior considerano l’azienda come il lavoro di una vita e sono spesso poco inclini a rinunciare a un protagonismo decisionale e operativo. Si auto-limitano, in tal modo, in visioni ristrette, con pregiudizi e diffidenza nei riguardi dei successori e delle loro capacità di gestire il business in autonomia, e così fanno fronte malamente ad aspetti personali ed emotivi, quali paura di cedere il potere, di perdere riconoscimento e prestigio.
Da recenti studi pare che un’azienda necessiti di essere in qualche modo rifondata ogni sette anni. E che un’azienda a carattere familiare, destinata a restare sul mercato e a consolidare il business, sia un’impresa in cui i valori trasmessi dalla tradizione vengono valorizzati (i legami e gli affetti familiari costituiscono un punto di forza), ma in cui allo stesso tempo, e solo per dirne una, gli investimenti in innovazione tecnologica risultano fondamentali. Un fattore, quest’ultimo, che talvolta può generare resistenze da parte dei senior: i successori di solito hanno, o dovrebbero avere, un livello culturale e scolastico superiore, unitamente ad altri elementi quali la conoscenza delle lingue o dell’informatica.
E qui nascono i conflitti: ovvio che tutto è legato alle singole persone; e all’assetto psicologico e caratteriale su tratti quali l’eccesso di fiducia in sé stessi, l’ipervalutazione delle proprie capacità, il senso di indispensabilità e di insostituibilità, lo scarso affidamento nei confronti degli altri in generale, e dei figli in particolare, il terrore di invecchiare, l’incapacità di gestire il tempo libero, i pochi interessi alternativi al lavoro.
Quando ci troviamo di fronte a senior rigidi, si possono riscontrare effetti nefasti sul futuro dell’azienda: primo fra tutti la disgregazione societario-familiare, con conseguenze anche peggiori quali vendita, cessione, chiusura, fallimento. Il conflitto si complica…
A fronte di rampolli realmente privi di ogni capacità (frutto di limiti personali, di scarso investimento da parte dei genitori, di iper-protezione…), ci possono essere figli o eredi che fanno fatica ad affrancarsi, ad affermarsi e a farsi valere, e che, nello sforzo di vedere apprezzati abnegazione e impegno, arrivano a lasciar perdere, a uscire dall’azienda e a cercare altrove una collocazione professionale e un percorso di lavoro.
La successione va preparata: è fin troppo evidente che necessita di una pianificazione e di un pensiero strategico comune e condiviso. Atteso che dovrà avvenire, almeno fin tanto che non perderemo la bizzarra abitudine di invecchiare, tanto vale riflettere sulle modalità con cui ciò può verificarsi senza troppi danni. Azzardiamo quindi alcune azioni utili a tenere sotto controllo le emozioni e le distorsioni relazionali:
Avvalersi di una persona esterna all’azienda: una volta si chiedeva consiglio al notabile del paese o al parroco. Oggi la buona volontà purtroppo risulta insufficiente: si può conversare con un commercialista di fiducia o un avvocato di famiglia, gente autorevole super partes in grado di svolgere attività di mediazione; sono richieste competenze e buon senso. Entrambe. Una sola delle due è insufficiente senza l’altra.
Prevedere per i junior un percorso formativo su temi manageriali, affinché si possano dotare non solo di strumenti di tipo tecnico, ma anche delle abilità strategiche necessarie a gestire i rapporti e soprattutto la comunicazione in modo efficace. Non male il trend (al momento alquanto debole) di far compiere esperienze di lavoro in azienda altra, meglio se oltre confine.
Incaricare un temporary manager che per un tempo prestabilito (per esempio un anno) affianchi e sostenga i successori nella delicata fase del subentro. È un’esigenza, quest’ultima, che noi abbiamo raccolto più volte, accettando l’incarico di individuare e selezionare manager da accostare a figli di albergatori privati, per quello che si definisce training on the job.
Possiamo parafrasare, a questo punto, Alberto Falck, della nota dinastia industriale, che così scriveva ai propri figli e nipoti: «Sono certo di avervi detto cose importanti, chiare e pragmatiche, ma ho paura che le recepiate come retoriche. Non buttatele nel cestino, mettetevele semplicemente in tasca, poi fate la valigia e andate a lavorare un paio d’anni in un altro paese. Da soli. Quando tornerete le riprenderemo fuori e ne riparleremo. Ho molta fiducia in voi».
C’è altro da aggiungere?

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