Il gioco del direttore d’Hotel

L’importanza della formazione a tutti i livelli è indubbia. L’interesse delle aziende e del personale è sempre in aumento. Tra le varie esperienze di formazione ci si ricorda di corsi un po’ di ogni genere, da quelli pesanti ma necessari a quelli più brillanti: la differenza tra gli uni e gli altri non la fa solo la materia ma, soprattutto, il docente e quindi la società/scuola di formazione.
Ho partecipato a tanti corsi e, fra tutti, due li definisco memorabili.Il primo alla Cornell University negli Stati Uniti in Strategic marketing: qui la macchina organizzativa è ai massimi livelli e la serietà e il prestigio dell’università sono conosciuti in tutto il mondo. Ma se fosse mancato un docente con le caratteristiche del professor Chekitan Dev – forte personalità, grande professionalità, ottimo comunicatore – non si sarebbe creato quel clima ideale e quasi idilliaco per cui, per un’intera settimana, un nutrito gruppo di manager d’albergo provenienti da ogni parte del globo ha assistito a impegnative lezioni full immersion di strategie di marketing con tale partecipazione e con tale entusiasmo da non veder l’ora di iscriversi subito a un nuovo corso.
La seconda esperienza memorabile è stata con Marriott International e il corso Business acumen per general manager.Business acumen è stato il corso più interessante tra quelli organizzati da una compagnia alberghiera; a ogni sessione del corso, svoltosi nella piacevole città di Heidelberg, partecipavano 21 general manager degli alberghi Marriott in Europa. Il programma della settimana prevedeva la mattinata dedicata a un aggiornamento professionale su varie materie (sales & marketing, human resources, operations, revenue management e finance) mentre la grande novità era riservata al pomeriggio con una vera e propria attività pratica: Business acumen simulation, Hots (Hotel operation tactis and strategy).
Difficile, per un direttore d’albergo, pensare a un corso di formazione che dia strumenti e supporti per svolgere il proprio lavoro decisionale attraverso esercizi di simulazione, ma così è stato.
Anche qui l’elevato livello professionale degli organizzatori americani e gli strumenti tecnologici a disposizione hanno trasformato il gioco in una realtà alberghiera nella quale ci siamo tutti immedesimati con grande passione e interesse.
I partecipanti sono stati suddivisi in sette squadre ciascuna di tre direttori; ogni squadra disponeva di un pc, collegati in rete tra di loro e con i pc dei docenti di strategia e finanza.
Prima di iniziare a operare è stato presentato lo scenario: una località turistica che nell’ultimo decennio aveva subito un forte declino turistico e commerciale. Ciò aveva causato la chiusura di sette alberghi; ne restavano aperti tre, diversi per dimensione e categoria. Le autorità cittadine, per rilanciare l’economia del territorio, avevano deciso di offrire interessanti possibilità di acquisto dei sette alberghi a varie compagnie alberghiere. Ovviamente questi alberghi sono stati affidati alle nostre sette squadre, in competizione tra loro.
I sette alberghi erano clonati, in quanto avevano identiche caratteristiche iniziali: numero di camere, situazione finanziaria, risultati storici, servizi, personale ecc. Numerose altre informazioni di carattere generale (manifestazioni fieristiche, previsioni di flussi turistici, mezzi di comunicazione ecc.) hanno completato la fase preparatoria che ha permesso a ciascuna squadra/compagnia alberghiera di preparare il proprio business plan per il primo anno e per i successivi quattro. Gli obiettivi da raggiungere, alla fine del quinto anno, erano quattro gestionali (revpar, profitto per camera venduta, quota di mercato, g.o.p.), il ritorno del capitale investito, l’indice di soddisfazione dei clienti, l’indice di soddisfazione del personale.
Quindi sono iniziate le simulazioni davanti al proprio computer con tanto di cronometro che ci dava a disposizione un minuto per ogni settimana di gestione. Settimanalmente e mensilmente si potevano stampare i report necessari, verificare tariffe e risultati di vendita dei competitor e quindi prendere decisioni e contromisure per raggiungere i migliori risultati. Alla fine di ogni giornata (equivalente a un anno di gestione) venivano esposti i risultati raggiunti da ciascuna squadra. Durante le simulazioni sul computer arrivavano poi, inviati dai docenti, messaggi da parte dei clienti che rispecchiavano la politica gestionale adottata dalla squadra: “Sono capitato per caso in questo albergo ma non ne ho mai sentito parlare” (leggi: politica sulla comunicazione assente o sbagliata); “in questo albergo c’è tanto personale ma non sono coordinati tra loro” (leggi: scarsa formazione e/o inadeguato rapporto capi servizio/staff) e così via. Era necessario quindi monitorare costantemente i risultati commerciali, la concorrenza, la soddisfazione dei clienti, i risultati gestionali, le risorse finanziarie, prendendo le dovute decisioni strategiche in tempi rapidissimi. Questo gioco ha coinvolto i partecipanti a tal punto che, finita la giornata di corso, si potevano vedere le squadre riunite in diversi angoli dell’albergo fare notte fonda per preparare al meglio le strategie del giorno successivo.
L’ultimo giorno l’entusiasmo era incontenibile e Hots ci ha dimostrato quali sono i comportamenti chiave che influenzano le performance dell’albergo: lavoro di squadra, strategie di marketing, revenue, comunicazione, corretta gestione del personale, formazione del personale, attenzione alle esigenze dei clienti, importanza di pianificare, effettuare e rivedere le decisioni; costante monitoraggio del mercato e dei competitor, fondamentale importanza del prodotto e degli investimenti, gestione delle risorse finanziarie.
In una settimana abbiamo realizzato un mix completo di gestione, compreso l’imprevisto di un’improvvisa e sensibile crisi economica ( sigh! ) manifestatasi nel terzo anno di simulazione. Ad essa abbiamo fatto fronte usando tutti gli strumenti a nostra disposizione, compreso quello meno tangibile ma indispensabile: la fantasia!