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Il crm è la versione 2.0 del know-how relazionale

La nuova strategia di customer relationship management di Pellicano Hotels: obiettivi, sfide e indici di misurazione di uno strumento prezioso

La nuova strategia di customer relationship management di Pellicano Hotels: obiettivi, sfide e indici di misu

Di Massimiliani Sarti, 15 novembre 2018

Creare vero valore aggiunto per l’azienda alberghiera mettendola nelle condizioni di sfruttare l’ingente mole di informazioni che ogni giorno si raccolgono in-house. Ma anche ovviare ai problemi del turnover, venire incontro alla domanda esperienziale dell’ospite contemporaneo, procurare occasioni di contatto con i clienti e migliorare le azioni di marketing, attraverso un’accurata procedura di profilazione. Sono solo alcune delle esigenze a cui risponde una strategia di customer relationship management all’avanguardia: «Svolgere un’efficacie attività di crm significa influenzare sensibilmente le relazioni con gli ospiti e impattare sulla qualità del servizio percepita, nonché in ultima analisi sulla bottom line di qualsiasi organizzazione d’impresa», racconta il vice group director di Pellicano Hotels, Michele Sambaldi.
Anche nell’ospitalità, tuttavia, «nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma»: il crm, infatti, altro non è che la traduzione 2.0 del tradizionale know-how relazionale, da sempre vera punta di diamante di qualsiasi offerta alberghiera, soprattutto nel segmento del lusso. Un percorso che il gruppo del vicedirettore Sambaldi ha intrapreso cinque anni fa, quando i suoi due 5 stelle, il Pellicano di Porto Ercole e la Posta Vecchia di Palo Laziale, hanno deciso di passare dal brand Relais & Chateaux ai Leading Hotels of the World. «Il cambio ha portato con sé la necessità di rispondere a standard internazionali più stringenti e il bisogno di eccellere in un contesto nuovo», riprende Sambaldi. «Non solo: nel medesimo momento, il nostro gruppo si stava anche dotando di un comparto sales & marketing completamente centralizzato. Aveva perciò necessità di attingere a un data-base unico di informazioni, contatti e profilazioni, utili a spingere le vendite e a migliorare le strategie di comunicazione».
Ma la novità nasceva anche da esigenze pratiche: «L’accentuarsi del tasso di turnover che l’evoluzione del mercato ha portato in molti comparti, in special modo nel campo dell’f&b, ha fatto sì che dovessimo trovare qualcosa di diverso, per conservare il patrimonio di conoscenze accumulato dai nostri collaboratori. Qualcosa che potesse andare oltre il semplice rapporto personale con i clienti e che fosse condivisibile, nelle parti rilevanti, con il resto dello staff. Da qui la necessità di poter contare su un supporto tecnologico adeguato alle nostre dimensioni e che abbiamo individuato in Topstay».
Domanda. Una cultura di servizio al cliente non s’improvvisa però per mezzo del semplice acquisto di un nuovo software di crm…
Risposta. Assolutamente no. È qualcosa che le nostre strutture hanno sempre posseduto: basti pensare alle migliaia di pizzini che molti dei nostri collaboratori conservavano con le note sugli ospiti, così come ai fogli Excel specifici per ogni comparto e ricchi di dettagli.
Una mole di informazioni, che avevano il solo difetto di non poter essere facilmente condivise con il resto del team.
D. Quali sono le principali sfide che avete dovuto affrontare durante l’implementazione del nuovo approccio al crm?
R. Il nostro primo obiettivo è stato quello di coinvolgere il più possibile il personale, puntando a sviluppare nei collaboratori la sensibilità necessaria a ottimizzare l’utilizzo del nuovo software. È questo infatti uno strumento tanto utile quanto time-consuming, specialmente nella fase di inserimento delle informazioni. E in strutture stagionali come le nostre, in cui ci giochiamo la partita in 180-190 giorni di apertura annuale, la dinamica di servizio spesso prevale su qualsiasi altra considerazione. Eppure, il crm rappresenta un vero valore aggiunto, tanto importante che alcune aziende Usa lo mettono persino a bilancio, riprendendo in pratica quello che da noi era una volta il concetto di avviamento.
D. Non avete sperimentato qualche forma di gelosia, magari nascosta? Di ritrosia, in altre parole, a condividere conoscenze acquisite negli anni e considerate la chiave di un rapporto personale che si desidera mantenere esclusivo?
R. Certamente abbiamo dovuto affrontare pure dinamiche di questo tipo. Soprattutto con alcuni tra i membri dello staff con maggiore anzianità alle spalle. Il crm però non intende affatto rovinare i rapporti personali tra personale e ospiti: relazioni che, nella loro soggettività genuina, continuiamo anzi a incentivare. Con il nuovo approccio desideriamo semplicemente che i contenuti utili ai colleghi possano essere messi a disposizione di tutti, al fine di garantire la consistenza e la qualità di un vero servizio di lusso. Non si tratta solo di avere l’opportunità di chiamare ogni cliente per nome e di anticiparne alcune delle preferenze, ma anche di creare inedite occasioni di contatto: a partire, per esempio, dall’apprezzamento per un piatto particolare della nostra cucina espresso in circostanze passate da qualcuno dei nostri ospiti.
D. Vi siete prefissati degli obiettivi misurabili?
R. Assolutamente sì. Mi basti dire che quest’anno i mistery guest Leading hanno assegnato al Pellicano un punteggio pari al 97,9%. Cinque anni fa eravamo attorno a quota 90. Il Leading Quality Assurance (Lqa) è un indice che prende in considerazione ben 400 standard differenti, a cui da qualche tempo è stato aggiunto anche il fattore coinvolgimento emotivo, ossia quell’elemento di esperienza e calore su cui l’influenza del crm si fa particolarmente sentire.
D. È possibile anche calcolarne in qualche modo il roi?
R. In maniera matematicamente assoluta direi di no. Però il crm influenza moltissimi processi alberghieri. La scelta della piattaforma, e del relativo investimento, va fatta perciò sulla base dell’effettiva utilità aziendale che si pensa di ottenere Noi per esempio, oltre al monitoraggio Lqa, abbiamo creato un sistema di indicatori statistici dedicati proprio alla valutazione delle modifiche introdotte in determinati periodi. Questo ci consente di avere la misura di quanto il sistema sia utilizzato, permettendoci anche di creare meccanismi aziendali premianti. Non sottovaluterei inoltre l’utilità della cosiddetta «balanced scorecard»: un modello di misurazione delle performance ideato dagli economisti americani Robert Kaplan e David Norton, che comprende indici finanziari, di soddisfazione dei clienti, nonché di valutazione dei processi e di gestione delle risorse umane, nel quale il crm può essere agevolmente declinato per provare a comprenderne l’efficacia.
D. Cosa cerca infine un ospite di oggi di diverso rispetto al passato? E come può un buon crm venire incontro alle sue esigenze?
R. L’esperienza è ancora una volta la chiave di tutto. Intesa però non tanto e non solo come fruizione del lusso fine a se stessa, quanto come percezione di benessere personale durante il soggiorno in hotel e nel territorio circostante. Ritengo quindi che creare dei meccanismi tecnologici basati sul crm e atti a facilitare la relazione dell’ospite con l’offerta esterna, possa rappresentare una direzione interessante da intraprendere a breve. Il tutto naturalmente senza sottovalutare in alcun modo il servizio del concierge, che a mio avviso rimane essenziale. Così come imprescindibile resta nel lusso quel tocco di umanità a volte imperfetto, ma sempre capace di trasmettere la genuinità di cui il cliente contemporaneo è alla costante ricerca.

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