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Il coraggio di una stella in più

Di Massimiliano Sarti, 20 novembre 2009

Riposizionare un hotel a un livello più alto è un’operazione inconsueta in questi tempi difficili, durante i quali la maggior parte degli operatori si preoccupa, più che altro, di mantenere bassi i costi e le tariffe per salvaguardare quanto più possibile la redditività dell’impresa-albergo. Ma è quanto hanno recentemente fatto al Sofitel Rome Villa Borghese, che circa un anno fa ha raggiunto la quinta stella, quella, cioè, che sancisce l’entrata definitiva dell’hotel romano nel mondo dell’offerta alberghiera di lusso. «L’operazione, per la verità, si inserisce nel più ampio contesto della riorganizzazione dei propri brand decisa dal gruppo Accor un paio di anni orsono», racconta la direttrice della struttura capitolina, Marie-Bérengère Chapoton, che ha assunto la guida del Sofitel Rome proprio all’inizio della fase di riposizionamento dell’hotel. «Un piano, che oltre alla creazione e al contemporaneo lancio di ben tre marchi inediti come All Seasons, Mgallery e Pullman, prevedeva pure la ridefinizione dell’offerta Sofitel in direzione del mercato del lusso, dove Accor non era ancora presente con un proprio brand dedicato. Un processo, quest’ultimo, tuttora in corso e che ha, tra l’altro, generato una naturale selezione delle strutture Sofitel più adatte al nuovo segmento, per livello e location, con la conseguente riduzione del numero degli hotel affiliati al brand, passati, in 24 mesi, da 220 a 130».
Domanda. Aggiungere una stella, però, non è certo un’operazione facile da tradurre in azioni concrete, anche se dotata di ottime motivazioni a livello strategico.
Risposta. Assolutamente no. Qui al Sofitel Rome abbiamo dovuto, per esempio, organizzare una serie di percorsi formativi per adeguare la preparazione del nostro staff ai nuovi standard richiesti, che nei 5 stelle prevedono servizi molto più personalizzati e ancora più attenti alle esigenze della clientela rispetto a quanto avviene nei 4 stelle.
D. Anche il numero di dipendenti di solito sale.
R. In effetti, il nostro staff è cresciuto del 10%, grazie a una serie di nuove assunzioni. Tutte, in particolare, inserite nei comparti di front office, ossia in quelli che hanno maggiori contatti con gli ospiti.
D. Avete creato anche delle nuove figure?
R. Certamente: per esempio abbiamo introdotto il ruolo di responsabile guest relation, così come quello di quality manager. E anche il nostro comparto commerciale è stato potenziato, perché aggiungere una stella significa pure riposizionarsi a livello di prezzi e, quindi, rivolgersi necessariamente a target di clientela almeno parzialmente diversi rispetto a prima.
D. E quali strategie avete adottato per esplorare nuovi mercati?
R. Sul lato distribuzione, abbiamo cercato di potenziare la nostra presenza on-line nei portali dedicati al luxury travel e di rafforzare la nostra penetrazione nei più tradizionali mercati del lusso per l’Italia, come il Regno Unito, la Francia, la Germania e anche gli Stati Uniti, che pur avendo sofferto molto la crisi rimangono pur sempre un bacino di clientela molto importante per noi.
D. Il leisure, mi pare di capire, è il vostro target principale.
R. Sicuramente sì. Ma non bisogna dimenticare che circa il 30% del nostro giro d’affari proviene dal segmento business. E allora, anche in questo caso, abbiamo dovuto ripensare la nostra offerta.
D. Come?
R. Rinegoziando i contratti corporate, in primis. Non solo, infatti, sono cambiate alcune delle aziende clienti, ma anche all’interno della stessa impresa è mutata la categoria dei nostri potenziali ospiti, che ora appartengono spesso alle più alte cariche manageriali.
D. E quali sono stati gli effetti di tale evoluzione?
R. Oggi sostanzialmente ospitiamo più board meeting. Ed è una tendenza che si adatta bene al mercato mice attuale: adesso, infatti, si organizzano sicuramente meno grandi eventi rispetto a qualche tempo fa, ma, al contempo, si spostano maggiormente gli executive board.
D. Avete in mente qualcosa di specifico per il segmento della convegnistica?
R. Stiamo sviluppando, proprio in questo periodo, un nuovo concept, chiamato inspire meeting. Anche questo, peraltro, va nella direzione di una maggiore personalizzazione del servizio.
D. Come è andato, infine, il primo anno da 5 stelle?
R. Siamo molto soddisfatti. Siamo riusciti, in particolare, a mantenere una parte della vecchia clientela e a raggiungere pure nuovi target. Soprattutto, ed era quello che ci premeva di più, abbiamo ottenuto ottimi riscontri sulla qualità del nostro servizio, come testimoniano sia i commenti presenti sui principali social network dedicati ai viaggi, sia i feedback che abbiamo raccolto direttamente tramite i nostri questionari.

Chi è Marie-Bérengère Chapoton

Laureatasi presso la Glion hotel school di Montreux in hotel e restaurant management, Chapoton ha poi conseguito l’mba in international hospitality management, grazie a un programma curato dalla Essec business school Paris-Singapore e dalla Cornell university’s school of hotel administration. Dopo una serie di esperienze operative in alcuni alberghi del gruppo Accor in Europa, America e Asia, è stata inoltre general manager ad interim e team manager de Le Princess Boutique resort & spa, di Koh Samui, in Tailandia, per poi entrare negli head office Accor, occupandosi, tra l’altro, di analisi dei processi finanziari nel Nord America, nonché di project management in Francia, Sud Europa, Africa e Medio Oriente. Prima di approdare alla guida del Sofitel Rome Villa Borghese, è stata, infine, project manager dell’Italia e coordinatore dell’aera Emea (Europe, Middle East, Africa).

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