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Il caso dell’Hotel Belvedere

Strategie e risorse umane di un 3 stelle di qualità adagiato sulle rive del Lago di Como

Strategie e risorse umane di un 3 stelle di qualità adagiato sulle rive del Lago di Como

Di Massimiliano Sarti, 13 febbraio 2014

Le stelle non sono mai state un metodo di classificazione particolarmente amato dagli albergatori: parametri troppo astratti, spesso vetusti, che incasellano le proprietà secondo schemi slegati dall’effettiva qualità dell’accoglienza erogata. Per non parlare poi delle discrepanze di giudizio tra regione e regione. Un sistema di valutazione che oggi, nell’era del web, appare ancora più privo di senso logico, sorpassato ormai com’è, nella propria funzione di facilitatore delle scelte dei viaggiatori, dalle onnipresenti recensioni online. Eppure non pochi hotel faticano ancora a disancorare la propria offerta dalla classificazione ufficiale: un fattore che rimane in grado di condizionare le politiche tariffarie e, più in generale, il posizionamento sul mercato.
Sulle rive del Lago di Como esiste, però, un caso davvero speciale: l’Hotel Belvedere di Bellagio, che sarà tra gli espositori del Tfp Summit 2014, è un 3 stelle, che offre un servizio di un livello spesso associabile a quello fornito da alberghi di categoria superiore. «La nostra struttura conta 64 camere», racconta il deputy managing director dell’albergo, Salvatore Ciaraffa. «A fronte di ciò, il nostro staff, arriva a superare, in alta stagione, i 50 collaboratori. Siamo perciò vicini a un rapporto di uno a due, che per molti 5 stelle, almeno dell’emisfero occidentale, è ormai uno standard affermato».

Domanda. Mi tolga una curiosità: come fate?
Risposta. Diciamo che il turista del Terzo millennio è più orientato alla qualità che al numero di stelle. Oggi è su luoghi come Tripadvisor dove si può fare la differenza. E lì il Belvedere vanta moltissimi giudizi estremamente positivi ed è sempre tra le prime strutture di Bellagio per valutazione media. A volte certo capita che alcuni operatori, che basano le tariffe dei loro listini esclusivamente sulla classificazione a stelle, facciano fatica a collocare correttamente il nostro albergo all’interno della loro offerta. Ma in generale ci viene riconosciuta una certa qualità e conseguentemente chi viene da noi è disposto a investire qualcosa in più.
D. Avete molti repeater?
R. Sì, molti. E ciò, lo ripeto, grazie soprattutto a una corretta corrispondenza tra prezzo e qualità del servizio, nonché al vecchio ma immarcescibile passaparola. Ad aiutarci c’è poi sicuramente la forza della nostra location e la tradizione di una famiglia al timone dell’hotel da ormai cinque generazioni. Una storia importante, che si traduce in dettagli irripetibili. Basti pensare al kit di benvenuto per gli ospiti: a prepararlo è ancora oggi nonna Lucia, che da più di mezzo secolo raccoglie personalmente i fiori nel parco dell’albergo. Infine, ma non per ultimo, un altro fattore chiave è sicuramente rappresentato dal nostro personale che, soprattutto a livello executive, è composto, per la maggior parte, da figure presenti in struttura da molti anni.
D. A proposito di risorse umane: quali sono le vostre politiche di incentivazione?
R. La principale leva motivazionale credo risieda nella qualità di una gestione, che mira a raggiungere lo stesso grado di soddisfazione sia tra la propria clientela esterna, sia tra quella interna. Periodicamente organizziamo inoltre percorsi di formazione dedicati ai temi nevralgici dell’ospitalità. E non mancano neppure alcuni incentivi di tipo economico.
D. Per premiare e formare, occorre però prima effettuare una corretta valutazione delle performance. Voi come fate?
R. I nostri sistemi di valutazione si basano su elementi sia qualitativi, sia quantitativi: il risultato relativo alla performance generale, il customer satisfaction index, nonché il livello di gradimento che ogni singola risorsa raggiunge nei confronti degli ospiti e, nel caso dei ruoli di responsabilità, anche nella gestione del proprio team. L’attività di screening si svolge quindi in due grandi fasi: l’una, in pre-stagione, volta a definire gli obiettivi generali e l’altra, durante la piena operatività, per la misurazione vera e propria delle performance, nonché per la verifica e il controllo dell’operato complessivo.
D. Esistono dei ruoli particolarmente difficili da ricoprire?
R. Nessuno in particolare. Sperimentiamo tuttavia spesso un crescente gap tra il mondo della scuola e le esigenze dell’impresa. Tanto che molte volte dobbiamo supplire con corsi di formazione ad hoc, per permettere ai nuovi arrivati di acquisire le capacità operative e le conoscenze adeguate al loro ruolo.
D. Quale allora il candidato ideale?
R. Una persona con grande motivazione, amore per il turismo e una passione per il lavoro che, in una scala da uno a dieci, si ponga a quota 15.
D. E la figura perfetta dell’ospitalità, ammesso che esista?
R. In effetti è ancora da inventare. Posso però senz’altro affermare senza tema di smentita che un buon manager debba oggi possedere competenze a 360 gradi, in particolare nei campi della gestione, del sales e dell’operatività alberghiera.

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