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I segreti del mercato cinese

Qui le persone non vanno mai criticate davanti a tutti

Qui le persone non vanno mai criticate davanti a tutti

Di Marco Beaqua, 9 settembre 2011

«Un direttore italiano non dovrebbe avere grandi difficoltà a rapportarsi con le risorse umane cinesi. Anche qui, infatti, si dà grande importanza a due fattori come il cibo e la famiglia. Proprio come avviene in Italia. È un aspetto importante, perché il legame con le persone si forma a partire da ciò che si ha in comune». Ulf Pauschardt, il paese dell’ex Celeste impero, in effetti, comincia a conoscerlo davvero in profondità: tedesco di nascita, ma italiano di adozione, per amore e per la sua quindicennale permanenza nel nostro paese, il quarantasettenne general manager europeo ha infatti deciso di raddoppiare la propria esperienza cinese, accettando l’incarico di pre-opening del Kempinski Hotel Qingdao, dopo aver diretto per circa 18 mesi il Great Wall Kempinski. La nuova struttura, la cui apertura è prevista per la fine dell’anno, è un 5 stelle di 518 camere, situato nella regione orientale dello Shandong e dotato del più grande centro congressi alberghiero cinese.
Domanda. Quali sono le caratteristiche del mercato mice locale?
Risposta. Si tratta di un segmento molto giovane: i viaggi incentive, in particolare, in Cina esistono da meno di cinque anni e rappresentano un settore dal potenziale ancora inespresso. Ciò premesso, le finestre di prenotazione per gli eventi mice qui sono estremamente brevi: non è affatto insolito, per esempio, avere solo due settimane di preavviso, per programmare ospitalità e accoglienza di gruppi anche da mille persone. Non solo: spesso gli organizzatori non sono abituati a pianificare con precisione gli eventi; frequentemente manca del tutto l’elenco di assegnazione delle camere e non sono segnalate neppure le preferenze fumatori-non fumatori. Si fa tutto all’arrivo del gruppo. Anche gli orari delle riunioni e dei pasti non sono sempre regolari e bisogna pure considerare che la sera i cinesi sono abituati a bere molto.
D. Come si approccia quindi la clientela cinese?
R. Con molta pazienza e flessibilità. Ma la vera sfida è quella con l’ambiente esterno all’hotel: con le autorità e le istituzioni locali i legami si creano soprattutto mangiando insieme a loro, e bevendo tanto, in particolare i liquori cinesi. È fondamentale, inoltre, la presenza di un ottimo assistente personale per le traduzioni, altrimenti i malintesi possono essere veramente difficili da risolvere. Con il personale, poi, è importante ricordarsi che in Cina perdere la faccia è considerato un fatto molto grave: le persone non vanno mai criticate davanti a tutti ma in privato, con la porta chiusa.
D. Quale, quindi, il contributo personale che un general manager europeo è in grado di apportare alla conduzione di un hotel cinese, in particolar modo in fase di start-up?
R. Il project management di derivazione anglosassone, che tutti noi conosciamo, qui spesso non esiste: le riunioni tra architetti, proprietà e gestione, per esempio, sono quasi sempre annunciate con appena mezz’ora di anticipo. Più in generale un direttore europeo porta con sé un metodo professionale che negli alberghi locali a completa conduzione cinese spesso non si trova. La clientela benestante dell’ex Celeste impero apprezza poi molto la nostra cultura sul vino, sulla moda e sulla musica. Infine, nel caso del lancio di un nuovo albergo, siamo molto più consapevoli dell’importanza della fase di selezione del personale e le nostre politiche di gestione delle risorse umane, in termini di rispetto e cura dei collaboratori, qui sono considerate davvero all’avanguardia.
D. Ci sono dei ruoli difficili da reperire in Cina?
R. È il contesto di grande sviluppo a complicare un po’ le cose. Solo noi di Kempinski, per esempio, abbiamo ben cinque aperture in corso nell’ex Celeste impero e, insieme a un partner locale, entro il 2012 lanceremo persino il nuovo brand cinese Nuo, con contratti già firmati a Pechino e Shanghai e possibilità di sviluppo anche in Europa e negli Stati Uniti. Ma sono centinaia le nuove inaugurazioni previste nei prossimi 18 mesi da parte delle maggiori compagnie alberghiere internazionali. Spesso si tratta di strutture piuttosto grandi, facilmente dotate di un numero di camere compreso tra le 400 a le 600 unità. E le scuole alberghiere locali non sono ancora adeguatamente attrezzate per insegnare i metodi più avanzati del management alberghiero. Inoltre, come peraltro avviene anche in Italia, il lavoro nei ristoranti e negli alberghi non è sempre visto come una vera opportunità di carriera. Avvertiamo quindi una forte carenza di capi reparto e assistenti, ma le figure più difficili da reperire sono soprattutto quelle di executive chef e responsabile finanziario.
D. Ribaltando, infine, la prospettiva e occupandoci di outgoing, quali azioni, a suo parere, dovrebbero invece intraprendere le compagnie alberghiere occidentali per conquistare un mercato dal potenziale così elevato?
R. Prima di tutto mi sentirei di consigliare l’assunzione di personale cinese: almeno al ricevimento e nella ristorazione. Il passo successivo sarebbe poi quello di offrire menu ad hoc per la prima colazione. Lo abbiamo fatto per decenni per gli americani, non vedo perché non si possa fare anche per gli ospiti del lontano Oriente. Attenzione pero: i cinesi sono grandi intenditori di cucina e la qualità deve essere sempre perfetta. A livello commerciale, invece, suggerisco di seguire con attenzione quello che succede nel mondo intero, non solo nel proprio paese. Quest’estate, per esempio, il colosso Tui si è aggiudicato l’unica licenza di un’azienda europea per portare gruppi di viaggiatori cinesi nel Vecchio continente. Ciò significa che sia gli alberghi di catena, sia quelli indipendenti, dovrebbero cercare di siglare con il tour operator tedesco contratti su misura dedicati a questo segmento. Infine, ci vuole anche molta pazienza da parte di tutto lo staff dell’hotel, che deve imparare a comprendere un popolo con abitudini diverse. Certi loro comportamenti, a volte, possono apparire poco comprensibili, ma fanno parte della loro cultura, così come altre, diverse stranezze fanno parte della nostra.

La biografia

Dopo 15 anni di lavoro in diverse destinazioni della penisola, dal Rome Cavalieri Hilton al Palazzo Sasso di Ravello, dal Grand Hotel Duomo al Sol Meliá di Milano, Ulf Pauschardt può essere ormai considerato italiano ad honorem. Nato in Germania 47 anni fa, prima di arrivare nel nostro paese ha lavorato negli Hilton di Londra e di Parigi e ha seguito numerosi master di specializzazione in istituti prestigiosi come le americane Cornell e Columbia University. «Grazie a Kempinski», racconta lo stesso Pauschardt, «ad agosto 2008 mi sono quindi trasferito in Croazia, per lo start-up dell’Adriatic Hotel. Ma il destino ha presto voluto che, da un giorno all’altro, mi trovassi con un biglietto per la Cina in mano, dove ormai mi trovo da più di due anni. Dopo l´esperienza al Great Wall Kempinski, ho infatti accettato l´opportunità di presiedere al pre-opening del Kempinski Hotel Qingdao. L´Italia, però, mi continua a rimanere nel cuore, tanto è vero che ho casa in Alta Maremma, tra Bolgheri e Monterotondo Marittimo, in una delle zone vinicole più belle della penisola».

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