Da una piccola pensione di sette camere nell’altoatesina Casteldarne, fino alla costruzione di una compagnia internazionale di 32 strutture, tra hotel, resort e camping, per un fatturato complessivo di 170 milioni di euro, un totale di 2.054 collaboratori e grandi piani di espansione per il futuro. Basato a Vienna ma con solide radici italiane, il gruppo Falkensteiner celebra i primi 60 anni di attività: sei lunghe decadi iniziate nel lontano 1957, quando Maria e Josef Falkensteiner, genitori di due degli attuali tre soci, Erich e Andreas (il terzo è Otmar Michaeler), aprirono la loro prima struttura: «Pochi letti, pochi soldi e tanta passione. Quando arrivavano gli ospiti, noi bambini dovevamo dormire nella stalla», ricorda Erich. «Alle persone si offriva tutto: tempo, cuore, cervello e persino le nostre stanze».
Da allora, in effetti, di acqua ne è passata sotto i ponti. Ma ci sono stati anche i momenti difficili. Come quello più recente, legato al progetto croato del mega-resort Punta Skala: un’iniziativa da 150 milioni di euro (almeno inizialmente) che, a causa di una serie di difficoltà operative e finanziarie, non disgiunte dagli effetti della grande crisi innescata dal crack Lehman Brothers, ha rischiato di portare la compagnia sull’orlo del baratro. Poi però è arrivato l’accordo con Morgan Stanley di inizio 2016 (in cui è coinvolta anche Unicredit), che oltre a risollevare le sorti dell’operazione croata garantisce ora al gruppo le risorse per una rinnovata fase di espansione. Un progetto di sviluppo ambizioso, di cui l’Italia è sicuramente una parte importante.
«La nostra idea è quella di arrivare a gestire un portafoglio di 55 strutture con un fatturato complessivo di 350 milioni di euro entro il 2022», rivela ancora Erich Falkensteiner. Al centro del piano di ampliamento, compaiono soprattutto i segmenti family e wellness a 4 e 5 stelle. Tra gli obiettivi tricolore della compagnia, che vanta già sette strutture tra Alto Adige, Sardegna, Veneto e Lombardia, ci sono perciò le destinazioni leisure balneari e montane, con un occhio di particolare riguardo per regioni come la Toscana o la Puglia.
Domanda. Da sette letti a 32 strutture, con una gamma di prodotto molto ampia: non si rischia di perdere qualcosa per strada?
Risposta. A una prima osservazione superficiale forse potrebbe sembrare così. Noi però crediamo che sia meglio proporre offerte su misura con vari concetti diversi e chiaramente definiti, piuttosto che tentare di mettere tutto in un calderone contemporaneamente e ovunque. «Un po’ di tutto» fa presto a diventare «niente per davvero». In fin dei conti non è poi così complicato: la comunicazione riguardo ai nostri universi di vacanza e alle nostre proposte è molto chiara, trasparente e aperta. A partire dagli attuali hotel a 5 stelle della Premium collection, che gestiamo come ammiraglie e imprese guida. Stesso discorso per i city hotel: vicini al centro, facilmente raggiungibili e con tutti i servizi che ci si può aspettare oggi da una struttura contemporanea, sono perfetti sia per chi viaggia per lavoro, sia per chi vuole visitare la destinazione.
D. Qual è invece la declinazione Falkensteiner dei concetti family hotel e wellness, che sono al momento i segmenti su cui stato puntando maggiormente?
R. Nei primi tutto è pensato per le famiglie, che accogliamo in ogni momento dell’anno con camere dedicate, dotate di ambienti separati per i più piccoli. Ogni struttura ha poi almeno 700-800 metri quadrati di spazi riservati ai bambini, gestiti da una decina di collaboratori che si occupano solo di loro. I nostri hotel benessere sono invece pensati per offrire ai “grandi” una pausa meritata. Sono perciò rigorosamente «Adults only» e la loro proposta ruota sempre attorno a una spa di alto livello, nel solco, peraltro, di quella che è da sempre la tradizione altoatesina.
D. Da media compagnia europea indipendente, come ci si muove in un contesto di mercato sempre più competitivo e caratterizzato oggi dalla forte fase di consolidamento in corso?
R. I grandi player del mercato saranno sicuramente i protagonisti del futuro. Essendo tuttavia la loro portata per definizione globale, lasciano evidentemente uno spazio aperto a livello locale. Ecco, noi vorremmo diventare dei protagonisti in tale ambito: essere una delle prime tre compagnie regionali in paesi come l’Italia, la Germania, l’Austria e la Croazia. Perché le major dell’hôtellerie sanno sicuramente fare benissimo tantissime cose, però i gruppi ben radicati in poche località selezionate conoscono meglio le destinazioni in cui operano. Ed è proprio per questo motivo che al momento non abbiamo alcuna intenzione di espanderci altrove, come per esempio in Spagna o in Turchia.
D. Qual è invece la sua posizione in merito ai temi caldi dell’hôtellerie di oggi? Mi riferisco in particolare ai cosiddetti “disruptor” della sharing economy…
R. Sono convinto che Airbnb sia qui per rimanere. Noi dobbiamo semplicemente capire cosa facciano meglio di no. La digitalizzazione sta cambiando profondamente il nostro lavoro: una volta si costruivano gli alberghi, e poi si cercavano gli ospiti. Adesso è il contrario: prima si pensa a definire con precisione il proprio target, e solo dopo si realizza un hotel. La specializzazione di prodotto sarà quindi destinata ad aumentare. E il mondo digitale sarà sempre più importante, tanto che negli ultimi cinque anni abbiamo investito qualcosa come 5-6 milioni di euro nell’It. Un impegno importante, ma che ci ha consentito tra le alttre cose di avere oggi a disposizione un database di oltre 1 milione di indirizzi, a cui inviamo periodicamente newsletter estremamente personalizzate.
D. Delle agenzie online, invece, cosa pensa?
R. Naturalmente lavoriamo anche con loro. E pure in questo caso, dobbiamo sforzarci di comprendere cosa Booking.com faccia meglio di noi. Lo scontro frontale non è utile a nessuno. Se un operatore, che cinque anni fa non era neppure in questo mercato, adesso ne controlla circa il 20%, ci sarà pure un motivo…
D. In tema di personale, infine, come descriverebbe il vostro candidato ideale?
R. Deve essere una persona leale e avere almeno un pizzico di sangue da imprenditore nelle vene. Perché persino l’apprendista appena arrivato alla reception può avere l’idea vincente per migliorare servizi e procedure. E poi, certo, ci vuole anche molta voglia di lavorare.
D. Qual è la vostra percentuale di turnover?
R. Piuttosto bassa, se è vero che circa il 70% dei nostri collaboratori tende a rimanere con noi.
D. Cosa fate per trattenere le risorse migliori?
R. Già 60 anni fa mia madre sosteneva che venissero prima i collaboratori e poi noi. È una filosofia che manteniamo ancora oggi. Puntiamo in particolare sulla formazione, tanto che siamo stati i primi a lanciare qui in Alto Adige un master executive in collaborazione con l’università di Bolzano e l’americana Cornell. Abbiamo anche un’accademia a Vienna e a Bratislava, dove organizziamo ben 35 corsi settimanali all’anno, nonché una scuola di apprendistato. Per il resto, ci sono i livelli di remunerazione, che ovviamente rappresentano un altro aspetto importante delle nostre politiche hr. Ma offriamo pure una serie di benefit interessanti, come per esempio la possibilità di soggiornare in qualsiasi nostra struttura per 25 euro a notte, familiari inclusi. E abbiamo persino un programma dedicato ai collaboratori, tramite il quale riusciamo a siglare convenzioni ad hoc con aziende esterne in ambito assicurativo, automotive e altro ancora…
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