Tutto ha avuto inizio più di 140 anni fa: Roma, nel 1875, era diventata da poco la capitale d’Italia, dopo la breccia di Porta Pia e l’annessione dello Stato pontificio. La famiglia Bettoja, di origini piemontesi, conosceva l’economista Bonaldo Stringher. E fu proprio lui, il futuro primo governatore della Banca d’Italia, a consigliare a Maurizio Bettoja, trisnonno dell’attuale omonimo presidente del gruppo, di investire nel ristorante Massimo D’Azeglio. In origine una taverna del 1600 presso Santa Maria Maggiore, il locale si trovava al pianterreno di un immobile situato vicinissimo all’appena completata stazione Termini e rappresentò il nucleo di quello che tre anni più tardi, con l’acquisto della restante parte dello stabile, divenne il primo albergo Bettoja. Nei 140 anni di storia successiva la famiglia accrebbe quindi il proprio portafoglio, arrivando a un certo punto a gestire fino a mille camere. Oggi, ben cinque generazioni dopo, Bettoja Hotels è un piccolo ma vitale gruppo capitolino, proprietario di tre strutture a 4 stelle per un totale di quasi 500 camere e una quindicina di sale meeting, situate nel raggio di un centinaio di metri l’una dall’altra (oltre al Massimo D’Azeglio, ci sono l’Atlantico e il Mediterraneo). A ciò si aggiunge poi la quota di maggioranza del Nord Nuova Roma: un 3 stelle alle spalle dell’hotel Mediterraneo e non lontano dalla stessa stazione Termini, gestito dalla cugina di Maurizio, Giorgia Bettoja.
Un mix di storia e modernità che ha attraversato quasi tutta la storia d’Italia e che traspare in ambienti in grado di spaziare dallo stile art déco del Mediterraneo e dell’Atlantico a quello umbertino del Massimo D’Azeglio. «Una realtà al contempo orgogliosa e fedele alle proprie radici, ma anche pronta a cogliere tutte le novità, che il mercato di volta in volta propone. Gli alberghi Bettoja, per esempio, sono stati i primi in Italia ad accettare prenotazioni via satellite dagli Stati Uniti, mentre il Mediterraneo ha svolto un ruolo da pioniere installando l’aria climatizzata già negli anni 1930 e offrendo per di più il servizio senza costi aggiuntivi ai propri clienti. Più recentemente, infine, gli hotel del nostro gruppo sono stati tra i primi a garantire il wifi gratuito a tutti gli ospiti», racconta il nuovo direttore generale della compagnia, Ciro Verrocchi. Con un importante passato in Starwood e Ihg, tra cui spicca il ruolo di amministratore delegato Italia della compagnia inglese e la direzione ad interim del capitolino InterContinental De La Ville, il manager è stato chiamato dal presidente Maurizio Bettoja, per contribuire al nuovo processo di rinnovamento in corso: un investimento da quasi 20 milioni di euro in cinque anni, per il restyling delle strutture e la creazione di un nuovo polo congressuale, in grado ancora una volta di fare pienamente leva sulla strategica vicinanza con la stazione Termini e di sfruttare l’indotto creato dallo sviluppo dei collegamenti su rotaia ad alta velocità.
Domanda. Di acqua ne è passata sotto i ponti del quel lontano 1875: come ci si muove oggi da piccolo gruppo familiare, nel contesto di un mercato che si fa sempre più globale, competitivo e spesso dominato da major in costante crescita?
Risposta. La storia insegna che non sono sempre i giganti a vincere le battaglie. A volte Davide si rivela più forte di Golia. Per quanto ci riguarda abbiamo sempre messo in campo strategie commerciali atte a dare valore aggiunto al nostro prodotto e a massimizzare il rapporto qualità-prezzo.
D. La destinazione Roma sembra stia vivendo una situazione quasi paradossale: da una parte si prevede sarà la meta italiana più frizzante in tema di sviluppi alberghieri, da un altro canto la città sta performando meno bene di altre location tricolori, soprattutto in termini di tariffe medie…
R. Una cosa è chiara: difficilmente un’azienda può controllare il mercato. Ma possiamo ragionare per parallelismi. La Milano pre-Expo, per esempio, ha registrato un discreto sviluppo di nuovi hotel, soffrendo senz’altro per un certo periodo di una riduzione delle tariffe medie. La città ha però al contempo potuto godere di una maggiore visibilità, che le ha permesso di raggiungere nuovi mercati e che ora le consente di vivere un momento di grande rilancio. Certo, non si può negare che, a prescindere dalle nuove aperture, da qualche anno ormai il mercato romano si stia muovendo verso una riduzione generale dei prezzi camera. È una tendenza a cui non abbiamo potuto sottarci neppure noi. Ma è anche per questo che abbiamo deciso di investire nella ristrutturazione: un modo utile a raggiungere una fetta di domanda meno sensibile alla variabile prezzo.
D. Come sono andati nell’ultimo periodo i vostri hotel?
R. La location delle nostre strutture ci ha sempre garantito un’occupazione media superiore al 70%, con un’oscillazione dei prezzi compresa in un delta del 15% circa. Detto questo, le analisi sui benchmark di mercato, condotte in collaborazione con Str, ci dicono che le nostre strutture si trovano tutte più o meno a metà dei rispettivi panel di riferimento, costruiti però in un’ottica di sviluppo e crescita. Dallo studio di tali dati è nata quindi la consapevolezza che il prodotto attuale avesse già raggiunto il massimo delle proprie potenzialità: che occorresse, in altre parole, uno sforzo ulteriore per raggiungere il primo posto dei nostri stessi benchmark.
D. State anche valutando possibili espansioni future?
R. Al momento la nostra priorità è quella di arrivare al 31 dicembre 2022 con gli hotel completamente rinnovati. Da due anni a questa parte, però, sul tavolo del presidente giungono quasi settimanalmente proposte per l’acquisto di nuovi alberghi. Non escludo quindi che, se si dovesse presentare la giusta opportunità, potremmo anche pensarci.
D. Molte compagnie alberghiere oggi si muovono verso strategie asset-light, che prevedono la separazione della proprietà dalla gestione alberghiera vera e propria. Persino i piani di Cdp spingono in questa direzione: voi non ci avete mai pensato?
R. Crediamo che essere titolari dei nostri alberghi ci permetta di ottimizzare i costi di gestione. In passato, però, fino agli anni Cinquanta del secolo scorso, Bettoja ha già sperimentato la separazione della gestione operativa da quella degli asset immobiliari. È una questione ancora una volta di opportunità: attualmente l’azienda è sana e gode di un ottimo rating che le facilita l’accesso al credito, a tassi bloccati da tempo ai minimi storici. Se le cose dovessero mutare, tuttavia, non abbiamo nessuna preclusione nei confronti di un’eventuale operazione di scorporo delle due attività.
D. Perché avete individuato il congressuale quale segmento di espansione privilegiato?
R. È una scelta imposta da una location che è sempre stata a vocazione congressuale. Avere oggi la stazione a due passi significa essere vicini al mezzo più sicuro e veloce per chi vuole raggiungere Roma in un raggio di tre-quattro ore di viaggio. Ciò significa che un’azienda di Milano può per esempio pensare di organizzare un evento da noi, senza neppure considerare il pernottamento in loco.
D. Qual è il ciclo di vita media di un vostro hotel prima di doverlo sottoporre a una ristrutturazione?
R. Non abbiamo una tempistica standard. Il fatto di essere proprietari di tre strutture tutte molto vicine, ci consente di toccare con mano quotidianamente la qualità dell’hardware e dei servizi.
D. Come stanno procedendo i lavori?
R. Siamo partiti dal Mediterraneo, dove stiamo completando il restyling di 20 delle sue 245 camere totali e abbiamo inaugurato tre nuove sale congressuali per un totale di nove meeting room, di cui la più grande da 200 persone. L’intervento è stato condotto nel pieno rispetto dello stile art déco della struttura, così come pensiamo di fare anche per gli altri due alberghi, in modo da conservare intatte anima e radici della nostra offerta. A seguire interverremo sull’Atlantico (69 stanze e due sale meeting) con l’obiettivo di declinare l’albergo in senso più lifestyle, per chiudere infine con il Massimo D’Azeglio (184 camere e tre sale meeting). L’idea è quella di rinnovare l’intera nostra offerta, accentuando la specializzazione dei nostri hotel in senso corporate (Mediterraneo), bleisure (Massimo D’Azeglio) e lifestyle (Atlantico).
D. Chi sono in effetti i vostri ospiti?
R. Ogni anno accogliamo circa 240 mila persone, di cui attorno al 60% di provenienza corporate e la restante parte leisure: un bilanciamento che riteniamo ideale e che pensiamo di mantenere anche per il futuro. Il 30% dei nostri ospiti è quindi italiano, mentre il 70% arriva da oltre confine: si tratta soprattutto di americani, seguiti da una buona dose di europei, specialmente britannici, spagnoli, francesi e tedeschi. Negli ultimi tempi però stiamo registrando pure un notevole incremento di clientela cinese, che sta crescendo in doppia cifra percentuale e la cui domanda si sta sempre più spostando verso l’individuale.
D. Come state venendo incontro alla nuova domanda orientale?
R. Abbiamo investito parecchio in termini di comunicazione, instaurando in particolare alcune partnership commerciali con agenzie dell’ex Celeste impero. Non solo: abbiamo anche assunto personale cinese e tradotto menu e brochure, senza dimenticarci di introdurre, soprattutto a colazione, una serie di piatti particolarmente amati dagli ospiti orientali. Un’iniziativa che ci ha dato parecchia visibilità su QZone, ossia il social considerato il Facebook cinese. Ma non trascuriamo neppure gli altri mercati emergenti, tanto che abbiamo rappresentanze commerciali pure in America Latina e specialmente in Brasile: nonostante l’attuale momento di crisi, il paese carioca continua infatti a rappresentare un buon bacino di domanda per noi.
D. Avete mai pensato di operare come white label company o di aprire la società a capitale esterno?
R. Assolutamente no. Anche perché annacquerebbe la storia di un gruppo che della coerenza d’immagine ha fatto da sempre la propria forza, nei confronti sia dei clienti esterni, gli ospiti, sia dei clienti interni, il personale.
D. La bontà delle politiche dedicate alle risorse umane di un’azienda alberghiera si misura spesso in termini di percentuale di turnover….
R. E allora mi basti dire che circa la metà delle nostre risorse lavora qui da 15-20 anni. Inoltre, in tempi recenti abbiamo investito circa lo 0,5% del nostro fatturato totale in attività di formazione, a cui occorre aggiungere i vari fondi europei a disposizione delle aziende.
D. Stando a una recente ricerca Usa di Cbre, gli hotel allocano in media lo 0,20% del proprio budget complessivo in attività di training. Il vostro mezzo punto percentuale dei ricavi totali non è quindi affatto poco. E per quanto riguarda gli ospiti, invece, su quanti repeater potete contare?
R. Pure a questo riguardo reputo possa essere sufficiente ricordare che circa il 20%-25% dei nostri ospiti è composto da persone che vengono da noi ogni settimana, da una trentina d’anni a questa parte.
D. Avete anche un programma fedeltà?
R. Certamente: è la Bettoja Card, che garantisce tutta una serie di vantaggi, tra cui sconti ad hoc per i nostri ristoranti.
D. Prevedete pure i cosiddetti Instant rewards oggi tanto di moda?
R. Onestamente non abbiamo ancora raggiunto il livello di sofisticazione delle major, ma ci stiamo lavorando.
D. Come sta cambiando la domanda in questi anni?
R. In realtà, più che la domanda è l’offerta ad aver mutato pelle. Oggi si tende ad anticipare i bisogni degli ospiti prima ancora che questi vengano espressi. Un approccio che garantisce sicuramente una serie di vantaggi ai clienti, ma che in alcuni casi ha portato a scelte estreme potenzialmente capaci di rovinare l’intero mercato di una destinazione. Mi riferisco a chi adotta tattiche di pricing esasperate, salvo poi accorgersi dopo un paio d’anni che non si può vivere di sola occupazione, ma occorre curare anche le tariffe.
D. A proposito di competizione: come affrontate la questione distribuzione?
R. Un po’ come fanno tutti. Io sono qui da circa otto mesi, ma ho già rinforzato il team commerciale per implementare una serie di strategie utili a renderci appetibili sui canali diretti. Il tutto però senza compromettere i rapporti con le agenzie di viaggio online, che ormai sono un veicolo di vendita e promozione assolutamente imprescindibile.
D. Quanto pesa il canale Ota sulle vostre vendite totale?
R. Circa il 30%. Un 5% arriva invece ancora dai classici gds, un ulteriore 17% dai cosiddetti Fit (frequent independent traveller) e il restante 48% dalle prenotazioni dirette di individuali e gruppi.
D. Qual è infine la vostra posizione sul tema caldo Airbnb?
R. Riteniamo che la questione riguardi soprattutto le istituzioni, il cui compito dovrebbe essere quello di garantire un piano competitivo uguale per tutti, senza lasciare spazi d’ombra nei quali si può operare senza pagare le tasse e senza rispettare tutta una serie di standard su aspetti come l’ampiezza degli spazi minimi o la sicurezza: regole a cui invece noi hotelier dobbiamo giustamente sottostare.
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