Andare oltre i segnali negativi sulla crisi finanziaria internazionale, sulla dinamica del prodotto interno lordo, dei consumi e delle esportazioni. Un obiettivo raggiungibile solo con uno sguardo ai fatti dell’economia reale, teso a capire come le imprese riescano ad agire o, meglio, a reagire positivamente alle crisi dei mercati. L’imprenditore di oggi, in altre parole, deve avere una visione a tutto tondo, rispetto al passato, dell’essere impresa, superando il tradizionale schema dell’assillo della riduzione dei costi oppure del concentrarsi troppo sulla produzione o sulle vendite.
Lo sottolinea una ricerca dell’osservatorio Assolombarda-Bocconi svolta su un gruppo diversificato di aziende esemplari che operano soprattutto nell’area lombarda e concentrata soprattutto sulle loro condizioni aziendali viste in termini di sviluppo e di competitività. Il quesito della ricerca a cui rispondere era: cosa c’è dietro il successo delle imprese di successo? E quali sono le leve e le mosse strategiche in grado di far vivere e prosperare aziende così diverse tra loro?
Dallo studio “Così l’impresa muove e vince” è emerso, in particolare, un fattore: l’apertura internazionale, a cui occorre applicare però anche modelli di business sofisticati e diversi tra loro. Nel gruppo delle imprese considerate dalla ricerca troviamo così la Nh hoteles: una grande azienda alberghiera di origine spagnola, con una storia aziendale che può essere di riferimento e di stimolo per le altre imprese del proprio settore. Un dato su tutti: una crescita imponente, tradottasi in un aumento dell’offerta da 60 a 380 alberghi nel giro di dieci anni e in un passaggio da logiche nazionali a logiche tipiche dei gruppi multinazionali.
Nh nasce nel 1978 a Pamplona a cura di un imprenditore vinicolo che fa una precisa scelta di format ricettivo: fascia 3-4 stelle di hotel urbani, secondo un buon rapporto qualità-prezzo. Oggi il gruppo è presente in 22 paesi e sviluppa ricavi per oltre 1.500 milioni di euro. In Italia ha assorbito una catena che vanta una buona presenza in Sicilia e completato nel 2006 l’acquisizione del gruppo Jolly hotels.
La strategia adottata appare interessante. Negli anni ’90 il grande dilemma era: restare solo nel mercato spagnolo, equilibrando i rischi aziendali con la presenza nel settore vinicolo, oppure puntare a diventare un grande operatore europeo della ricettività alberghiera?
La scelta fu quest’ultima, pur in un contesto rischioso: in Europa gli alberghi familiari rappresentano l’80% del totale, mentre negli Usa sono solo il 20%. In Europa i grandi brand detengono una quota di mercato non superiore al 3%, rispetto all’80% degli Usa. Da un lato, i maggiori rischi erano poi rappresentati da alcune tendenze evolutive riguardanti la disintermediazione nei canali distributivi e i cambiamenti dei modelli di consumo turistico. Dall’altro lato, il rischio era anche la natura del business, con forte incidenza dei costi fissi ed elevate esigenze finanziarie.
Ma si ritenne di cogliere le opportunità, allora prevalenti sulle minacce, mirando però a ridimensionare i rischi. Ricostruendo il processo di crescita, il management accenna all’efficace scelta dei tempi di inserimento nel mercato, al muoversi, cioè, con i tempi giusti richiesti dalle opportunità. Un esempio: comprare immobili in Sud America, quando le grandi catene internazionali vendevano, era una scelta controcorrente ma conveniente come investimento finanziario.
Una vicenda aziendale, questa, che dimostra una dimensione imprenditoriale ricca di riferimenti e tecniche manageriali. Ma il campione di aziende analizzato dalla ricerca dimostra soprattutto un’ampia gamma di mosse, tra cui prevalgono quelle di sviluppo e di crescita. In altri termini, si è riscontrato che quasi mai la singola impresa si concentra su una sola grande mossa ma su un pacchetto di strategie di varia natura, che si focalizzano per esempio sul core business o agiscono per linee esterne, incidendo sugli assetti proprietari attraverso acquisizioni, fusioni e alleanze strategiche. Non sottovalutando poi le mosse, come dimostra il caso della Nh hoteles, di investimento in capitale umano.
In sostanza, per superare i momenti di crisi e cogliere le opportunità, occorre sviluppare una visione a tutto campo dell’azienda, non temere il cambiamento, mettere sempre in discussione tutto (o quasi). Il che significa maturità imprenditoriale.
*Professore presso il dipartimento di economia politica dell’università degli studi di Milano-Bicocca
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