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Definire budget e obiettivi

Di Massimiliano Sarti, 14 novembre 2008

Il nostro viaggio all’interno del Giardino di Costanza prosegue con un’intervista al director of sales & marketing, Massimo Bonafaccia, che ci guida in un labirinto fatto di numeri e report atti a valutare con precisione le performance di un hotel e a definirne gli obiettivi.

Domanda. Il sales & marketing è certamente uno dei reparti dell’hotel che ha maggiori contatti con gli uffici centrali del brand. In cosa consistono generalmente tali contatti e quali sono i momenti più delicati che è necessario saper affrontare?
Risposta. Innanzi tutto, il fatto che il network Kempinski utilizzi frequentemente le tecniche di cross selling tra gli alberghi della catena fa sì che i lead, ossia le indicazioni forniteci dai nostri international sales office, siano una parte integrante dell’operatività del nostro ufficio commerciale. Dagli head office provengono, poi, le Standard operating procedures (Sop), ossia le istruzioni sulle nuove implementazioni dei sistemi di prenotazioni. Inoltre, ogni mese, noi dobbiamo inviare agli uffici centrali il Month end report, che comprende informazioni sulle azioni sales & marketing intraprese e su quelle pianificate per i mesi successivi. Ma il momento più delicato è sicuramente rappresentato dalla stesura del budget annuale, che, realizzato in collaborazione con tutto lo staff esecutivo della struttura e coordinato dal director of sales & marketing in collaborazione con il financial controller, generalmente presentiamo proprio in questo periodo, tra la fine di ottobre e gli inizi di novembre. Su tale documento si basa, infatti, l’intero lavoro futuro dell’albergo, nonché il giudizio sull’operato della struttura da parte degli stessi head office. Il budget annuale può essere considerato, in altre parole, una sorta di termometro in grado di misurare ciò che è stato fatto di positivo, nonché i punti non ancora ottimizzati e, quindi, da migliorare.
D. Quali sono, generalmente, gli aspetti più critici nella stesura di un budget annuale?
R. Dipende dalla situazione contingente. L’importante è però che ogni scostamento dai trend o dalle previsioni dell’anno precedente, sia in senso positivo sia in senso negativo, venga spiegato accuratamente. Così, per esempio, se la previsione di spesa relativa a un reparto dovesse deviare in maniera sensibile dalle tendenze più recenti, occorrerebbe fornire motivazioni adeguate al riguardo, giustificando magari un aumento dei costi con la definizione di una strategia volta al miglioramento della qualità del servizio.
D. Il modello di budget elaborato al Kempinski Giardino di Costanza presenta delle peculiarità significative rispetto a quello adottato da altre catene internazionali?
R. Direi di no. Forse, a differenza di quello che avviene nei gruppi più grossi, che magari comprendono al loro interno strutture appartenenti a segmenti differenti, gli head office di una compagnia come Kempinski, concentrata su un numero più ridotto di alberghi tutti dedicati al mercato del lusso, lasciano maggiori margini di manovra al management dei propri hotel. Per lo stesso motivo, però, l’analisi del budget annuale con gli uffici centrali è una procedura piuttosto articolata, durante la quale il documento viene discusso in ogni minimo dettaglio con un ampio panel di manager degli uffici centrali Kempinski.
D. Valutare le performance di un hotel significa anche confrontarle con quelle di strutture simili. Data la particolare situazione del Giardino di Costanza, unico 5 stelle della sua area, come riuscite a trovare parametri adeguati?
R. In effetti, quando elaboriamo documenti volti a paragonare le nostre performance con quelle di altre strutture, utilizziamo spesso i dati di hotel posti in aree differenti dalla nostra. Nella valutazione dei risultati dobbiamo perciò tener ben presenti le peculiarità dei diversi mercati. Così, per esempio, nel budget annuale inseriamo sempre un documento chiamato Market penetration index: l’indice è costruito confrontando, tramite una precisa funzione matematica, il nostro tasso di occupazione e il nostro revenue complessivo con quello di altri hotel. Per realizzarlo ci serviamo di un panel di dati proveniente da due strutture di Taormina e una di Palermo, nonché da un boutique hotel toscano. È chiaro, perciò, che nel momento in cui se ne analizzano i risultati occorre avere ben presente fattori importanti come, tra gli altri, la differente maturità dei mercati presi in considerazione e il maggiore sviluppo degli scali aeroportuali di Catania o di Palermo rispetto a quello di Trapani.
D. Negli ultimi anni si è fatto un gran parlare di yield management. Ormai si tratta certamente di una pratica diffusa, almeno tra gli alberghi di qualità. Che parte ha perciò lo yield management nella definizione delle vostre strategie?
R. Per la verità, questa tecnica è particolarmente efficace in mercati contraddistinti da elevati livelli di competitività e da una domanda non esclusivamente concentrata in un periodo determinato. Noi, invece, siamo un resort caratterizzato da un’alta stagione sostanzialmente coincidente con il periodo estivo e, per questo motivo, sperimentiamo un’occupazione molto altalenante. Utilizziamo perciò lo yield management soprattutto nei periodi di picco, per evitare curve occupazionali troppo verticali e per cercare di allungare la lunghezza del soggiorno dei nostri ospiti. In particolare, prestiamo particolare attenzione a stilare contratti per gruppi in grado di produrre un aumento dei ricavi di alcuni reparti come la ristorazione o la banchettistica.
D. Quali sono allora le vostre strategie di commercializzazione future?
R. Per il 2009 punteremo molto su uno sviluppo dinamico e particolarmente aggressivo del web. A differenza degli alberghi situati in città, dove i canali di distribuzione sono generalmente più diversificati, abbiamo infatti notato che il cliente individuale di un resort si affida prevalentemente alla rete per trovare le informazioni relative al proprio soggiorno. Il sito istituzionale deve quindi diventare una vetrina capace di generare, direttamente o indirettamente, il maggior numero di prenotazioni possibile. Lavoreremo perciò in due direzioni distinte: da una parte renderemo disponibile on-line anche la versione russa e araba del nostro sito, da un’altra parte, per aumentare l’appeal del nostro indirizzo web, introdurremo una sezione dedicata alle suite e una ai virtual tour.
D. Per concludere, come si diventa sales & marketing manager?
R. I percorsi sono vari e diversi. Nel comparto 5 stelle, in particolare, soprattutto quando si lavora in gruppi come il nostro, è fondamentale possedere un’esperienza internazionale che permetta di vendere sui mercati di tutto il mondo. I clienti del segmento lusso sono, infatti, abituati a paragonare le proprie esperienze alberghiere nei vari angoli del mondo tra loro ed è quindi importante saper comunicare con lo stesso linguaggio utilizzato dai principali competitor. Infine, ma non meno importante, occorre anche possedere la giusta attitudine. Il lavoro in hotel comporta, infatti, il contatto costante con altre persone. Saper comunicare è pertanto una dote essenziale non solo perché permette di vendere più camere e trovare più clienti, ma anche perché consente di spiegare adeguatamente a tutto lo staff dell’albergo le strategie volte al conseguimento degli obiettivi di budget

Radiografia del budget annuale Kempinski
Il documento, stilato annualmente dal Giardino di Costanza, si compone di una serie di sezioni precise, ognuna delle quali tesa a valutare e a descrivere aspetti differenti della gestione e delle performance alberghiere.
All’inizio del budget si trova, in particolare, una sintesi generale, tramite la quale vengono illustrate le nuove strategie e i segmenti di mercato su cui la direzione dell’hotel intende puntare durante l’anno successivo. Il corpo centrale è invece riservato all’analisi numerica delle performance, con particolare riguardo a dati come il revpar, l’average rate per room e il Market penetration index. «Ma utilizziamo anche il Guest ratio trend: un indice che intende misurare il numero medio di ospiti per camera», spiega lo stesso Massimo Bonafaccia. «Si tratta di un dato particolarmente significativo perché ha una diretta incidenza sulla struttura dei costi. Durante la stagione estiva, per esempio, quando il Giardino di Costanza è frequentato specialmente da famiglie, il nostro guest ratio trend si aggira attorno a quota 2,6. Nei cosiddetti mesi di spalla, ossia nel periodo a ridosso dell’high season, invece, la maggior parte dei nostri clienti proviene dal segmento mice e perciò tale indice si attesta su valori inferiori al 2».
Dopo la parte contenente i dati numerici, si apre un’altra sezione dedicata all’approfondimento di ogni segmento di mercato (performance e previsioni future), a cui segue l’analisi dei costi, quella del revenue complessivo dell’albergo e, infine, l’elaborazione del management fee.

Chi è Massimo Bonafaccia
Formatosi presso l’hotel management school di Losanna, dove ha frequentato il corso di Etude supérieure en hôtellerie, nonché presso la Cornell University, dove si è invece specializzato in planning for profits & strategic marketing, Bonafaccia vanta una vasta esperienza internazionale. Negli ultimi anni, in particolare, si è occupato, dal 1998 al 2002, di food & beverage, conference & banqueting, nonché di sales & marketing presso il Rome Cavalieri Hilton, per poi assumere il ruolo di cluster assistant director of sales Hilton international per quattro strutture ad Abu Dhabi e ad Al Ain, negli Emirati Arabi. È stato quindi director of sales & marketing presso il Zamani Zanzibar Kempinski in Tanzania (2006-2007) e presso il Kempinski hotel Grand Hermitage in Bulgaria (2007). Tra il 2007 e il 2008 ha inoltre ricoperto il ruolo di director of sales al Grand Hotel Kempinski Geneva in Svizzera, per approdare, infine, al Giardino di Costanza

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