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Costruire un approccio olistico all’azienda

Indicatori di redditività e di "benessere" nella gestione di una spa: come ottimizzare i livelli di occupazione degli spazi

Indicatori di redditività e di "benessere" nella gestione di una spa: come ottimizzare i livelli di occupazi

Di Sandro Baronti, 13 luglio 2017

Vendere emozioni ed esperienze non significa dimenticare l’obiettivo primario di ogni azienda, che è quello di generare reddito: anche in una spa dove, spesso, si confonde il fine, cioè il profitto, con il mezzo, cioè il benessere degli ospiti.
Una gestione efficiente è in grado di fotografare ogni evento che la caratterizza, e di contestualizzarlo in una cornice strategica predeterminata. Gli eventi sono attivi (ricavi) o passivi (costi), ma ognuno di essi è sostanzialmente interconnesso a un determinato numero di altri. Quanto più siamo in grado di identificare queste interconnessioni, tanto più saremo incisivi nella definizione e attuazione delle azioni di miglioramento e correttive.
Costi e ricavi sono come Yin e Yang, giorno e notte, bene e male… Elementi evidentemente opposti, ma che non esisterebbero senza il proprio contrario. Esattamente come l’equilibrio del nostro organismo è dato dal perfetto bilanciamento tra corpo e mente, e quindi dall’efficienza complessiva di ogni singolo organo, in azienda il concetto di “salute” è legato a sua volta a due elementi: centri di costo e centri di ricavo sono come corpo e mente, collegati a doppio filo.
Per ogni costo sostenuto dobbiamo conoscere i ricavi generati e, al contrario, per ogni ricavo generato dobbiamo poter risalire ai costi che lo hanno reso possibile. È quello che io amo definire il «concetto olistico di azienda».
Al fine di raggiungere tale obiettivo, un fattore determinante è quindi la capacità di misurare le variabili di costo e ricavi più importanti. A questo riguardo, oggi è a disposizione una serie di indicatori che, nella sostanza, non è poi troppo diversa da quella già in uso abituale nel settore alberghiero. Anzi, spesso, sono indici modificati ma che proprio da quel mondo provengono.
Si parte quindi dallo stabilire quale sia l’occupazione massima della propria spa. Il dato considera le unità di lavoro, cioè le cabine per utilizzo orario: ossia il numero degli spazi disponibili moltiplicato per le ore e per i giorni di apertura. Si ottiene in questo modo una cifra puramente statistica, che chiameremo «occupazione massima». A noi però interessa principalmente la «occupazione potenziale», cioè il rapporto tra le «ore massime» disponibili e la forza lavoro, ossia le «ore terapista». È questo un valore percentuale, che consente di misurare il numero reale di servizi vendibili. I numeri così ricavati sono quindi una parte importante della madre di tutti gli indici: lo «spa utilization ratio» (sur), che misura, sulla base delle ore di utilizzo effettivo della spa, il margine di ulteriore sviluppo delle disponibilità degli spazi, ancora una volta espresso con un valore percentuale.
Da questo primo elemento è possibile quindi ricavare i due indicatori di analisi del fatturato: lo «average treatment rate» (atr), che consente di avere, nelle sue varie forme, le tariffe medie di commercializzazione dei trattamenti. Questo indice permette tra l’altro di misurare le performance medie di vendita, esplodendo i dati per categoria di servizio (trattamenti viso, corpo, massaggi, beauty service…), o per periodo (singolo giorno della settimana, fascia oraria quotidiana…).
Infine c’è il revpath, «revenue per available treatment hour», che è peraltro il parametro più importante e si riferisce al dato medio di ricavo per ogni ora di terapista disponibile. È un indicatore pressoché sconosciuto nel settore, ma rappresenta il primo passo verso le logiche di un efficiente controllo di gestione, poiché permette di incrociare la produzione effettiva con il suo principale costo. E cioè l’ora di terapista che, se rimane inutilizzata, rappresenta un’uscita materiale irrecuperabile. Tutti questi parametri ovviamente non sono fine a loro stessi ma possono essere utilizzati per sviluppare una strategia tariffaria flessibile. Nelle scorse settimane ho avuto modo di discutere, in veste di relatore, alcuni elaborati finali delle corsiste del biennio di alta formazione in «tecnico superiore nella gestione di strutture benessere», presso l’Opera Armida Barelli di Rovereto (forse l’unico vero percorso formativo della figura di spa manager in Italia): sono rimasto molto impressionato, perché due di loro hanno scelto come tema proprio l’analisi delle tecniche di revenue management applicate al mondo delle spa, portando tra l’altro casi reali di due tra le più importanti (e remunerative) realtà italiane. Forse si comincia a intravedere uno spiraglio di maturazione nel mercato che fa ben sperare.
Il prodotto spa ha nell’altissima customizzazione, nel taylor made, un elemento caratteristico. Si personalizza tutto: dal cosmetico alla tecnica manuale, dalla musica agli aromi, finanche al terapista. Il prezzo però resta fisso e questo porta inevitabilmente a penalizzare i livelli di occupazione degli spazi: anzi, spesso si cade in una contraddizione ancora più grande. Mentre tutto il mondo dell’ospitalità è evidentemente orientato verso le logiche di early booking, e quindi si premia il cliente che prenota in anticipo, nel settore spa ancora e spesso si ricorre al last minute.
Riflettiamoci, perché forse è proprio in questo ambito che si possono trarre i maggiori benefici gestionali…

Chi è Sandro Baronti
www.spaiswonderful.com

Attraverso il brand Spaiswonderful, Sandro Baronti sviluppa consulenze strategiche d’impresa per i settori turistico-alberghiero, con un particolare specializzazione nel segmento spa, wellness e termalismo. Si occupa di analizzare l’andamento delle strutture ricettive, di fornire una valutazione tecnica e pratica su come massimizzare le risorse coinvolte nella gestione, e di proporre nuove strategie e indirizzi per l’aumento della produttività, delle presenze e della redditività; strategie che possono applicarsi sia a strutture in attività, sia a strutture di nuova progettazione.
Di origini pistoiesi, Baronti matura le proprie prime esperienze nel comparto alberghiero ricoprendo vari ruoli: dalla gavetta fino alla direzione. Nel 1996 coglie quindi l’occasione di entrare nel mondo termale prima come capo del personale, poi come direttore delle terme, poi ancora come direttore generale di gruppo. In quest’ultimo ruolo guida in particolare l’area termale-spa-benessere del gruppo Stb (Fonteverde, Grotta Giusti, Bagni di Pisa) fino a novembre 2007. L’anno successivo è quindi direttore operativo delle Terme di Fiuggi, per poi assumere l’incarico di general manager dell’Hotel Villa Undulna & Terme della Versilia e quindi di responsabile progetto fiera Italia Terme & Benessere di Lucca Fiere & Congressi.
Nella sua attività di consulenza libero-professionale, iniziata nel 2008, ha collaborato, tra le altre, con realtà come il gruppo Baglioni Hotels, le Terme San Giovanni di Rapolano, il Grand Hotel San Marco di Casciana Terme, le Terme di Recoaro, il Montecatini Palace Hotel, l’Hotel Principe di Forte dei Marmi, il Palazzo Arzaga Golf & Spa Resort sul Lago di Garda, le Terme di Sassetta, le Terme di Castrocaro e Culti Day Spa Milano. Attualmente si occupa, con vari incarichi, di progetti all’interno dell’Augustus Resort di Forte dei Marmi, del Grand Hotel Portovenere, di Enjoy Spa dell’hotel Amadeus di Bologna e di Alberghi & Terme di Riolo; i suoi moduli di «spa management» e «spa revenue» sono inseriti all’interno dei master in management del turismo alberghiero dell’università di Pisa, de La Sapienza di Roma, della Federico II di Napoli, degli istituti superiori per il turismo di Bologna e Rimini, nonché presso la scuola di alta formazione Armida Barelli di Rovereto.

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