La burocrazia e il turnover manageriale
La nostra, è risaputo, è un’industria labor intensive. Nel corso degli anni abbiamo però creato una moltitudine di dipartimenti interni e funzioni varie. Si è finito per lavorare in veri e propri silos separati gli uni dagli altri: un’attitudine non solo dannosa, ma pure costosa da mantenere e molto lenta nel rispondere alle necessità del business, soprattutto di fronte alle evoluzioni repentine del mercato.
Anche il tasso di ricambio a livello manageriale è tradizionalmente troppo elevato nell’hôtellerie. Ancora una volta, ciò non solo provoca conseguenze negative dirette sullo stato di salute della compagnia, ma danneggia pure le strategie di gestione della successione ai vertici, la continuità del business e la stessa capacità dell’azienda di prevenire e adattarsi ai mutamenti e alle innovazioni. I gruppi alberghieri, infine, hanno ancora molta strada da percorrere in tema di capacità di attirare, sviluppare e trattenere i talenti migliori.
Il processo decisionale e l’armonizzazione delle strategie
Troppe scelte vitali sono oggi prese senza preoccuparsi della necessaria sincronizzazione tra tutte le funzioni d’impresa e senza prevedere le modalità di implementazione più efficienti. La maggior parte delle compagnie alberghiere non è mai perfettamente allineata e conta tra le proprie fila troppi “ranger solitari” o “prime donne”, tutte dotate delle proprie personalissime preferenze, antipatie e modalità di lavoro. Una tendenza, quest’ultima, veramente pericolosa.
Pochi executive, per di più, conservano il proprio ruolo per il tempo necessario a risolvere i grandi problemi (in generale, la letteratura sostiene che la durata ideale di una carica corporate a livello di top manager sia di cinque anni). Figuriamoci quindi quanto possano essere in grado di implementare nuove idee di portata strategica (naturalmente sono piuttosto diffusi anche i casi di executive scarsi, che mantengono il loro lavoro troppo a lungo… ma questa è un’altra storia).
A ciò si deve inoltre aggiungere l’elevato numero di proprietari e asset manager che prendono decisioni vitali, senza avere piena consapevolezza del mercato e dell’evoluzione dei trend. Solitamente gli investitori real estate concentrano la propria attenzione quasi esclusivamente sulle voci di spesa. In questo modo, tuttavia, rispondere ai cambiamenti del mercato diventa un’impresa pressoché impossibile. I proprietari di hotel, invece, dovrebbero preoccuparsi maggiormente di investire su strumenti e strategie in grado di incentivare la crescita dei ricavi: soprattutto i processi di prenotazione e non certo l’acquisto di oggetti carini ma privi di alcuna correlazione con i profitti. Molti proprietari sono convinti che quando un albergo è stato costruito, il tempo degli investimenti sia terminato. Al contrario, è proprio in quel momento che aumenta la necessità di capitali. Ed è anche l’ora in cui il marketing deve cominciare a costruire un brand e un’immagine efficace della struttura.
Il passato contro il futuro
La questione è semplice: troppi corporate office sono oggi talmente concentrati sul passato, da non pensare sufficientemente al futuro. Ma il passato è passato e non c’è nulla che possiamo fare per cambiarlo. Sarebbe invece molto meglio chiedersi: stiamo prendendo veramente delle decisioni adatte ad aumentare la competitività della nostra compagnia negli anni a venire? E quali prodotti, tecnologie e servizi sarebbe opportuno sviluppare? Abbiamo una strategia chiara al riguardo?
I dati
La stragrande maggioranza degli hotel e delle compagnie alberghiere non sfrutta appieno il potenziale delle informazioni a propria disposizione: prima di tutto non raccogliendo efficacemente i dati da tutti le fonti raggiungili, e successivamente non riuscendo a gratificare l’ospite giusto al momento giusto. Armonizzare le informazioni tramite una migliore integrazione delle varie piattaforme tecnologiche aiuterebbe molto gli hotel a essere più orientati verso i clienti. Va da sé, al contrario, che le strategie di cost saving applicate agli strumenti dedicati alla raccolta e all’elaborazione dei dati degli ospiti siano invece scelte dal potenziale estremamente dannoso. In sintesi, i manager dovrebbero mostrare davvero più acume in tema di decision making, basando il proprio operato non tanto sul mero istinto, quanto sui fatti concreti e sull’utilizzo dei dati generati da tutte le risorse tecnologiche a propria disposizione. «Data is king» dicono gli americani…
Anticipare i tempi
I corporate office sono spesso troppo occupati nella gestione della attività quotidiane per avere il tempo sufficiente a elaborare un pensiero strategico capace di anticipare i tempi. Un errore particolarmente diffuso è quello di basare i propri piani futuri esclusivamente sulle proiezioni finanziarie, senza minimamente preoccuparsi del potenziale arrivo di nuovi disruptor sul mercato. In tempi recenti è già accaduto a molti, nel caso per esempio dell’avvento delle agenzie online o della sharing economy… In altre parole, ci riveliamo spesso poco in grado di prevedere i cambiamenti degli scenari di business. Diamo in particolare quasi sempre per scontato che un indice come il ricavo medio per camera disponibile (revpar) e gli stessi margini dell’operatività siano destinati a crescere di anno in anno senza soluzione di continuità. Eppure sappiamo tutti benissimo che ciò non può essere. L’hôtellerie è un’industria ciclica: troppi operatori e proprietari alberghieri, però, si rifiutano di ragionare, e pianificare le proprie strategie, in base a tali cicli.
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