Conoscere gli studi di fattibilità

Cosa chiedere e cosa aspettarsi da uno studio di fattibilità. È questo l’argomento del nuovo contributo di Jones Lang LaSalle hotels. A parlarcene, il vice president Fabrizio Trimarchi.

Anche se spesso rappresentano un costo rilevante per lo sviluppatore real estate, gli studi di fattibilità sono strumenti necessari a ridurre il rischio di un nuovo progetto immobiliare alberghiero. Si tratta, infatti, di indagini che partono dal mercato e non, come avviene nella quasi totalità delle altre analisi, dalla semplice valutazione del progetto architettonico in quanto tale e nei suoi aspetti meramente volumetrici. Accade così ormai sempre più spesso che i grandi gruppi alberghieri internazionali si rendano conto della necessità di uno studio di fattibilità accurato, per comprendere la sostenibilità di un prodotto in una specifica piazza di mercato.
Ciononostante, non tutti gli studi di fattibilità sono realizzati allo stesso modo e capita ancora troppe volte che, anche in presenza di un’indagine strutturata, si avanzi nel progetto concreto e di realizzazione fisica dell’asset, senza sapere se e chi dovrà gestire l’hotel, a quale tipologia di clienti rivolgersi e quali siano i livelli di performance da raggiungere. Uno studio di fattibilità ideale dovrebbe invece supportare il developer immobiliare proprio nella definizione della migliore strategia operativa e nell’individuazione di obiettivi realistici, in termini di performance del nuovo albergo sul mercato.
Che cos’è dunque la fattibilità alberghiera, quali sono i miti e la realtà che circondano questa disciplina, sempre più diffusa da noi, anche se non ancora come nei paesi di estrazione anglosassone? Tecnicamente, come accennato prima, uno studio di fattibilità alberghiera dovrebbe contenere tutti quegli elementi utili per poter stabilire se un progetto, localizzato in un determinato sito, abbia sufficiente probabilità di essere economicamente sostenibile, date determinate condizioni di mercato, attuali e prospettiche.
Spesso, però, accade che tali indagini si concentrino su singoli aspetti di mercato, oppure si limitino a fornire semplici evidenze economico-finanziarie, senza prendere in considerazione fattori decisivi come, per esempio, il costo di realizzazione dell’immobile o la struttura finanziaria complessiva dell’operazione, riflettente anche le reali condizioni del credito nel comparto alberghiero. In particolare, uno studio di fattibilità che risponda in toto alle esigenze di un investitore razionale dovrebbe contenere, prima di tutto, la quantificazione del potenziale mercato di riferimento per il nuovo prodotto alberghiero, con una stima precisa degli indici di penetrazione, nonché dei tassi di occupazione e dei ricavi medi per camera della struttura ricettiva a regime.
L’indagine, poi, dovrebbe comprendere la stesura di un prospetto dettagliato del conto economico dell’unità alberghiera, possibilmente attraverso l’applicazione di standard di rilevazione contabile (in questo caso specifico, lo Uniform standards of accounts for the lodging industry, o Usali). Il tutto dovrebbe, inoltre, essere racchiuso in una rappresentazione delle conclusioni dello studio, contenente le proiezioni economico-finanziarie e la redazione di un rapporto scritto e firmato.
Ma non basta ancora. Andando ancora più nel dettaglio, uno studio di fattibilità non dovrebbe fare a meno di almeno due ulteriori elementi di analisi: la comparazione tra il valore dell’hotel a regime, frutto dell’analisi dei flussi di cassa e di appropriati metodi di valutazione alberghiera (comunemente basati sui metodi del Discounted cash flow o Dcf), e il costo prospettico di costruzione fisica dell’asset, comprendente tra l’altro tutti gli investimenti necessari al pre-opening e allo start up dell’hotel. A ciò si dovrebbe infine aggiungere un’analisi della struttura del capitale, nonché delle effettive condizioni di finanziabilità del progetto e di sostenibilità dei canoni di restituzione del capitale di debito, tenendo conto, in particolare, delle aspettative di redditività del capitale proprio impiegato.

Miti da sfatare per un’indagine realistica

Le proiezioni delle performance sono spesso costantemente in crescita. Dopo i primi cinque anni risulta, in realtà, assai arduo fare previsioni sull’andamento del business alberghiero. È questo, infatti, un settore troppo volatile e molto legato alla ciclicità dei fondamentali dell’economia. Un buono studio di fattibilità dovrebbe perciò prevedere una condizione media di performance stabilizzata a regime, ragionevolmente rappresentativa dell’andamento atteso delle operazioni alberghiere
Studi con risultati negativi. In tanti anni di pratica professionale, non mi è accaduto molto spesso di leggere ricerche che dichiarino un progetto non fattibile. Ma un’indagine realistica, per la verità, dovrebbe interrompersi prima della conclusione, nel momento in cui emergessero dall’analisi del mercato, come spesso accade, evidenze che portino a una conclusione di non sostenibilità del progetto. Una formalizzazione di tale risultato può poi sempre essere richiesta dal cliente desideroso di ricevere evidenza della conclusione, anche per eventuali necessità di trasparenza nei confronti di terzi (per esempio banche, finanziatori e soci) coinvolti nel progetto.
Proiezioni delle operazioni di ristorazione. Spesso le operazioni di food & beverage sono analizzate con minore dettaglio di quelle relative alla vendita della camere. Esistono invece, anche in questo comparto, differenze significative per albergo e per tipologie di facility e servizi, con rilevanti variazioni nei potenziali margini di contribuzione di tale tipo di ricavi sul giro d’affari complessivo dell’hotel. Uno studio analitico dovrebbe perciò prendere in considerazione anche le performance del reparto di ristorazione di hotel aventi location, facility, servizi e posizionamento di mercato simili.
Formule di gestione alternative e ipotesi contrattuali. Frequentemente il conto economico della gestione non rispecchia le differenti ipotesi di conduzione della struttura. Uno studio completo dovrebbe, in altre parole, anche chiarire, di concerto con il cliente, quali siano le formule contrattuali capaci di generare maggior valore dalle operazioni e riflettere tali formule nelle proiezioni finanziarie. Il tutto, magari, attraverso un’analisi comparata di profit&loss, capace di valutare i diversi effetti di una gestione tramite contratto di management o di locazione. Oppure, ancora, nell’eventualità di (come si dice in gergo) vacant possession, ossia con l’asset libero da vincoli contrattuali di gestione.