Simone Giorgi, toscano, Food &Beverage Director del prestigioso Park Hyatt a Milano («Una bellissima struttura, un ruolo che richiede una grande responsabilità»), carriera di tutto rispetto: dall’Enoteca Pinchiorri di Firenze al Des Alpes di Madonna di Campiglio, dalla Corte dei Butteri dell’Argentario al Badrutt Palace di St. Moritz, alla Maison des Liqueurs di Bordeaux, dove ha perfezionato una vasta conoscenza merceologica, oltre a imparare il francese; nel ’92 ha fatto l’apertura dell’Helvetia & Bristol, poi ha lavorato a Starwood Excelsior e a Villa San Michele; ha seguito le quattro strutture fiorentine di Lungarno Hotels (Continental, Lungarno, Lungarno suite e Gallery). Per imparare l’inglese ha lavorato un anno in Cornovaglia come chef-de-rang, ha studiato Strategy for marketing alla Cornell University di Ithaca, negli Usa; avendo preso il diploma di sommelier professionale, ha iniziato a insegnare nei corsi Aibes e Arcigola («Per l’insegnamento ho una vera passione, mi piace formare nuovi professionisti e trasmettere esperienza», confessa). Durante questo percorso denso di esperienze, ha messo a punto un piccolo “manuale” sulla comunicazione in azienda, di cui vi diamo qui di seguito la prima parte (le altre seguiranno). Saper comunicare costituisce un prezioso know how per gli operatori delle strutture ricettive.
1. Introduzione
La comunicazione interna è diventata in questi ultimi anni uno dei settori maggiormente in crescita nell’organizzazione aziendale e non poche sono le società che hanno da tempo incluso la capacità di comunicare dei manager tra i fattori di valutazione che contraddistinguono il dirigente efficiente.
P.Watzlawick, a Palo Alto (California), formula la tesi che «non si può non comunicare», noi siamo costretti a comunicare sempre e l’intero nostro comportamento ha valore di messaggio, per cui, al limite, anche il silenzio diviene una forma di comunicazione
Non è lungo il passo per giungere alla conclusione che a questo punto ogni organizzazione deve trovare una strategia di comunicazione, anziché lasciare questa funzione al caso.
Una seconda riflessione ci porta a dire che è impossibile “vendere” un prodotto o un servizio all’esterno se prima non siamo riusciti a venderlo all’interno, al nostro personale.
Di qui l’importanza della comunicazione (Cliente interno e Cliente esterno), l’azione attraverso la quale ci rivolgiamo al pubblico interno per convincerlo dei valori dell’impresa
Se questo problema assume una notevole rilevanza in ogni impresa, esso diviene ancora più vitale nelle aziende di servizio ove l’uomo è il canale diretto di comunicazione tra azienda e cliente.
Il personale è dunque per il management alberghiero il più importante e delicato “collegio” perché solo attraverso di esso un esercizio può raggiungere i suoi obiettivi finali e realizzare la condizione fondamentale di sopravvivenza.
2. Come si articola la comunicazione in azienda
L’azienda, nello stabilire una propria politica di comunicazione, si troverà a dover definire:
a. come individuare i bisogni della comunicazione;
b. il soggetto cui compete emettere comunicazione;
c. quali messaggi inviare;
d. quali canali utilizzare;
e. i destinatari della comunicazione interna;
2.a. Come individuare i bisogni della comunicazione
Il primo problema che si pone in ordine di tempo al management è quello di individuare quali siano le effettive necessità di comunicazione interna. Si tratta in altre parole di non lasciare la programmazione di questa attività al caso, ma di impostarla e organizzarla in maniera sistematica.
L’approccio logico è quello di:
1. Verificare il livello ottimale di comunicazione richiesto;
2. Verificare il livello effettivo di comunicazione esistente all’interno dell’azienda;
3. Pianificare l’intervento per colmare il divario tra i due livelli esistenti.
Un intervento di questo tipo può essere ad esempio realizzato in maniera efficace attraverso interviste individuali e di gruppo rivolte a un campione rappresentativo del personale.
L’intervista individuale offre il vantaggio di andare in profondità senza timore che alcune esigenze non vengano manifestate, mentre l’intervista di gruppo offre la possibilità di sfruttare la dinamica che si crea, così da enfatizzare l’aggregazione degli interventi e la concatenazione delle proposte operative e ciò al fine di rendere gli individui più liberi di criticare ed essere creativi.
Analisi di questo tipo possono oltre tutto fornire importanti risultati di percorso lasciando emergere elementi significativi sul clima aziendale, ad esempio su problemi quali il livello di motivazione del personale, il senso di appartenenenza…
Lo strumento più funzionale è rappresentato da un questionario generalmente non strutturato, somministrato da personale esperto, capace di sollecitare il dialogo e gestire un confronto di gruppo che può avere, in alcuni casi, caratteristiche di dialettica accesa e vivace.
2.b. A chi compete emettere la comunicazione
La comunicazione interna è una funzione che può essere definita “di confine” tra i compiti della Direzione del personale e organizzazione e quelli delle relazioni esterne. Il vertice aziendale naturalmente emette quasi costantemente una comunicazione che, nel bene e nel male, influenza fortemente il comportamento dell’organizzazione. Diviene quindi indispensabile un lavoro di coordinamento per omogeneizzare la diversa natura delle varie tipologie di comunicazione e per gestire al meglio le due variabili critiche quali la credibilità e il tempo.
La credibilità in quanto il messaggio rischia sempre di essere visto come “la voce del padrone”; il tempo, perchè nulla è più frustrante per il personale che leggere ad esempio in anticipo sulla stampa le notizie che direttamente lo riguardano e che l’azienda non ha saputo anticipargli.
Le comunicazioni interne possono essere così ripartite in tre categorie :
A. Comunicazioni gerarchiche.
B. Comunicazioni provenienti dal basso.
C. Comunicazioni trasversali.
(A) Nel primo caso, le comunicazioni tendono soprattutto a trasmettere ordini di lavoro, direttive, linee guida, e utilizzano ampiamente i canali scritti e orali (ordini di servizio, memo, procedure, operation manual).
(B) Più complessa è l’organizzazione del flusso di comunicazioni che viaggiano dai livelli inferiori a quelli superiori della piramide aziendale. In molte aziende una cultura di tipo autoritario rende difficile il flusso di questi messaggi con il pericolo di privare il vertice aziendale di molte informazioni che sarebbe indispensabile conoscere (Hyatt talk, suggestion box, one to one).
(C) Quanto alla comunicazione trasversale (C), infine, essa si propone di evitare i compartimenti stagni, scavalcando ogni volta che sia possibile le rigidità gerarchiche.
Affinché in un’azienda la comunicazione possa efficacemente circolare occorre dunque favorire una “cultura dell’ascolto” che predisponga al dialogo a due vie e che trasferisca alcuni principi base, tanto elementari e apparentemente di comune dominio, quanto difficili da applicare con senso e convinzione.
In estrema sintesi, ascoltare in maniera efficace significa:
– limitare il tempo del proprio discorso;
– ascoltare il messaggio e non solo le parole ;
– accantonare una parte della propria competitività, evitare di essere troppo difensivi;
– reagire ai messaggi e non alle persone;
– concentrarsi;
– osservare il tono di chi parla;
– evitare di completare mentalmente ciò che sta dicendo chi parla;
– fare domande;
– non interrompere frequentemente;
– usare il corpo per indicare che si è con chi parla;
– ascoltare con il “cuore” per capire anche ciò che non stato detto;
Analogamente, il processo di ricezione può essere disturbato da un atteggiamento mentale che:
– considera il messaggio poco importante o di routine;
– considera il messaggio troppo complesso o troppo semplice;
– limita l’ascolto ai punti principali e all’ultima frase;
– la mente divaga perchè viaggia dieci volte più velocemente dell’ascolto;
– si distrae a causa dell’ambiente, di altri pensieri o attività.
2.c. Quali messaggi inviare
I possibili contenuti della comunicazione interna sono molto variegati perché devono sostanzialmente rispondere agli specifici bisogni di ogni singola azienda. In linea di massima gli argomenti di maggiore rilievo possono risultare i seguenti :
1. Risultati aziendali, per poter trasmettere al personale la consapevolezza dell’andamento dell’azienda attraverso una serie di dati economici, commerciali, gestionali;
2. Andamento del mercato, quale futuro e quali prospettive esistono a breve, medio e lungo termine attraverso i dati e gli orientamenti del mercato e le schede sulla concorrenza;
3. Prospettive strategiche per indicare dove sta andando l’azienda e quale potrà essere il futuro a breve e medio termine;
4. Rapporto con la comunità per sottolineare le interrelazioni tra l’azienda e il contesto in cui vive attraverso l’informazione sulle iniziative che coinvolgono la comunità stessa, interventi o interviste dei vari opinion makers locali;
5. Erogazione del servizio, per indicare fino a qual punto l’azienda rispetta i programmi che si è imposta;
6. Ricerche di mercato e innovazione per rafforzare il coinvicimento che si è alla continua ricerca di nuove prospettive di business.
7. Condizioni di lavoro, fornendo notizie circa l’ambiente, i problemi di sicurezza e cosa fa in generale l’azienda per migliorare l’ambiente e la qualità del lavoro;
8. Produttività/qualità per sottolineare l’imprescindibile necessità di tenere alta la qualità dei prodotti in un mondo così competitivo come quello esistente, di elevare la produttività per far fronte alla concorrenza;
9. Gestione delle risorse umane per fornire informazioni sul trattamento economico, sui piani di carriera, sulla formazione interna, il turn over, la mobilità, i benefit esistenti;
10. Relazioni industriali per fornire informazioni sui problemi del lavoro, sulle soluzioni proposte dall’azienda, sulle intese raggiunte con il sindacato;
11. Dopolavoro per sottolineare le eventuali opportunità che si offrono in azienda anche per il tempo libero attraverso informazioni su attività tipiche quali sport, iniziative ricreative, culturali, hobby, convenzioni;
Un’impresa turistico-ricettiva ha più di altre un forte bisogno di diffondere la sua “missione” affinché questa funzioni da guida ai comportamenti individuali. Considerato, infatti, che l’autonomia comportamentale di un lavoratore in un’impresa alberghiera è maggiore di quella di un lavoratore che operi in una realtà industriale, è fondamentale, per omogeneizzare i comportamenti, uno specifico, comune riferimento ai valori dell’impresa in cui si opera. Aziende particolarmente sofisticate elaborano un manuale di politiche che possa costituire un punto di riferimento per il personale.
simone.giorgi@hyattintl.com
(segue nel prossimo numero)
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