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Come aver successo negli Usa

Di Floriana Lipparini, 25 maggio 2007

L’esperienza professionale di un giovane manager di successo negli Usa può offrire molti spunti per capire che cosa si muove e cosa funziona nel mercato turistico-alberghiero internazionale. Ecco cosa ci ha detto Alex Dallocchio.

Domanda. Signor Dallocchio, a suo giudizio, per un giovane manager alberghiero, è più facile fare carriera negli Usa?
Risposta. A mio parere sì. Negli Stati Uniti tutti vengono giudicati solamente in base ai risultati che ottengono. L’età o il luogo di nascita nei curricula non vengono mai dichiarati, cosa che facilita tutti i candidati e le candidate nel processo di selezione.
D. Quali sono le capacità considerate più importanti, ai fini di una carriera manageriale nell’hospitality?
R. Direi che le competenze più richieste e apprezzate in questo settore sono le capacità di vendita e le conoscenze di yield management.
D. In particolare, potrebbe definire quali sono le specifiche capacità richieste dal mercato locale per vincere la concorrenza?
R. Una grossa attenzione alla tecnologia, per esempio saper velocizzare i processi di check in e check out e i sistemi di prenotazione. Nessuno ha più tempo da perdere, quindi tutte le nuove tecnologie nel nostro campo si stanno orientando in direzione dell’ottimizzazione del tempo speso dal cliente presso le strutture alberghiere.
D. Come si potrebbero definire la filosofia e la brand identity del gruppo Magnolia hotel?
R. In due parole, style and comfort. Questa filosofia s’innesta sullo stile unico dei nostri alberghi, ognuno situato in un centro cittadino, in palazzi storici, e sul livello altamente innovativo dei servizi che offriamo ai nostri clienti.
D. Qual è il target di clientela del Magnolia?
R. Un mix di business durante la settimana e leisure durante i weekend, con molta attenzione ai piccoli gruppi.
D. Rispetto al mercato e ai possibili competitor, come si posiziona il gruppo Magnolia?
R. Occupiamo una precisa nicchia di mercato, quella dei boutique independent hotels. I nostri principali competitor sono le catene dove l’attenzione per i particolari riveste la massima importanza, sia nella qualità dei servizi sia nell’architettura e nell’interior design.
D. Per ottenere i risultati richiesti dal gruppo, adotta particolari strategie di management?
R. In questo periodo, in cui tutte le grosse catene alberghiere offrono più o meno gli stessi servizi, credo che la differenza la facciano i nostri impiegati di front of the house. La ricerca del personale richiede, quindi, molta attenzione. Circondarsi dei migliori collaboratori decisamente facilita il nostro lavoro.
D. Secondo lei, nell’hôtellerie made in Usa, cosa conta di più: la qualità dei servizi, la tecnologia, le tariffe, il food & beverage, la presenza di centri benessere, le sale meeting?
R. Direi decisamante l’attenzione alla qualità dei servizi e alla tecnologia. Molti clienti sono ancora disposti a pagare prezzi interessanti, ma non scendono a compromessi sulla qualità.
D. Per assicurarsi la qualità dei servizi, occorre personale molto professionale. Significa che la formazione negli Usa viene molto curata, più che in Italia?
R. Decisamente sì. Ogni anno si spendono diverse migliaia di dollari per ottenere che tutti siano sempre aggiornati e al passo coi tempi. Quasi tutte le società offrono il tuition reimbursement per aiutare i dipendenti a frequentare l’università.
D. Quali sono le tecniche di selezione del personale comunemente adottate?
R. Dipende dalle posizioni, ma decisamente ci si orienta verso internet, usando siti quali hcareers.com che hanno preso largo campo. Molte società, per la selezione dei capi servizio o degli executive, ricorrono ad agenzie di head hunter.
D. C’è ottimismo negli Usa sul futuro del mercato turistico?
R. Direi di sì, anche se ancora con una certa cautela. È prevedibile che le elezioni presidenziali del 2008 influiranno molto sul nostro mercato.
D. Il fatto di essere un manager straniero, in particolare italiano, rappresenta un vantaggio o una difficoltà?
R. Forse un vantaggio, visto che il nostro paese è sempre molto ammirato, ma in ogni caso penso di essere stato giudicato solo per i risultati da me ottenuti e per le mie qualità, non per la cittadinanza.
D. Ha in programma di proseguire la sua carriera negli Usa?
R. Per ora sì, anche se non nascondo che un giorno spero di tornare in Europa. Sono molto tentato anche da una possibile esperienza in Asia.

Alex Dallocchio

Dopo gli studi di economia all’università di Pavia, ha seguito master in yield management and communication, security and fire prevention, French wine, Wls leadership, multiple Marriott sales training. Ha iniziato la carriera nel 1995 a Le Meridien Excelsior Hotel Gallia. Le successive tappe l’hanno condotto al Balmoral hotel di Edimburgo, poi a Milano, Principe di Savoia, al Four Seasons, al Jolly hotel Machiavelli; nel 2003 di nuovo all’estero come assistant front office manager e manager on duty all’Austin Marriott South-Austin, Texas; nel luglio 2004, al Magnolia Hotel di Omaha, in Nebraska, come rooms executive, assistant general manager and executive committee member, e attualmente come general manager.
È membro del board of directors for the Omaha Metropolitan hotel association e del board of directors for the Omaha Ronald McDonald charity house.

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