Il prezzo è diventato oggi un elemento estremamente flessibile della vita commerciale di una struttura alberghiera, che deve, inoltre, necessariamente servirsi di molteplici canali di vendita e adottare politiche tariffarie basate soprattutto sulle richieste dei cosiddetti whole seller. Dei parametri che le logiche di pricing dovrebbero rispettare ci parla così Ciro Balzano, direttore dell’hotel Villa Esperia di Taormina.
Quanti direttori generali, direttori commerciali, responsabili vendite, addetti al booking e receptionist avrebbero il piacere e l’esigenza di avere sempre la risposta corretta, economicamente conveniente, al momento opportuno e per il cliente giusto, senza mai doversi chiedere se, magari facendo o agendo diversamente, quel determinato business sarebbe potuto andare diversamente e meglio.
Un preambolo, questo, che sicuramente indurrà qualcuno a pensare che io stia per parlare delle tecniche di revenue management. E sicuramente quest’ultima disciplina ha molto a che fare con quanto affermato sopra, anche se, in realtà, in questo caso mi sto riferendo soprattutto alle tecniche di gestione e coordinamento delle vendite (sale), nonché alla vendita in se stessa (sell) che, in quanto tale, può determinare guadagno (revenue), ma può anche solo creare le basi per un successivo e globale profitto (gross operating profit).
Siamo infatti, credo, tutti d’accordo che in periodi di bassa stagione, di limitata occupazione, nonché di vendita last minute o, al contrario, con super anticipo (il super early booking discount o Sebd), l’attività di pricing praticata, pur non sempre coerente con l’obiettivo di revenue prefissato, è solitamente in grado almeno di coprire i costi di gestione della struttura o, quantomeno, di determinare un potenziale ricavo nel segmento f&b, oppure ancora, senza necessariamente generare un immediato profitto, di creare le condizioni per un futuro e proficuo guadagno.
In una gestione dinamica e flessibile dell’azienda ricettiva, e in particolare del reparto commerciale, gli sforzi di tutti mirano, infatti, prima di tutto alla vendita e poi sicuramente al profitto, il quale, anche se costituisce il fine di ogni sana e coerente gestione, può non essere immediatamente individuabile nella singola vendita. Nonostante questa apparente contraddizione, ogni transazione portata a compimento ha però ugualmente seguito l’iter previsto dalle procedure aziendali in termini di gestione e coordinamento della vendita. Ed è proprio in questo caso che si può parlare di sale management.
L’obiettivo di questa tecnica è infatti quello di stabilire un target economico, per il raggiungimento del quale occorre determinare un percorso procedurale da controllare e aggiornare costantemente. Si apre, in questo modo, all’impresa ricettiva una miriade di possibilità, che spaziano dalle più semplici e basilari tecniche commerciali alle strategie più complesse, per cui occorre utilizzare sofisticati software gestionali integrati, il più delle volte, con specifici sistemi di rate management.
Un’azienda alberghiera, in altre parole, necessita oggi di una maggiore flessibilità commerciale rispetto a quella che, solo fino a qualche anno fa, poteva essere garantita da una semplice e buona stratificazione tariffaria basata, per esempio, sui vari segmenti di mercato, sui diversi regimi commissionali, nonché su politiche di over commission atte a incentivare specifici operatori o su strategie aggressive volte a conquistare maggiori spazi sui cataloghi.
Ora, invece, pur con qualche ritardo rispetto ai nostri colleghi americani che dell’hôtellerie hanno sempre fatto un’industria attiva e rigorosamente al passo coi tempi, dobbiamo necessariamente servirci di molteplici canali di vendita, utilizzando, in particolare, politiche tariffarie non più basate sulla vecchia e tradizionale distinzione tra agenzia di viaggio incoming e tour operator, bensì sulle richieste dei cosiddetti grossisti, per lo più presenti sul mercato on-line, che di certo, in quanto veri whole seller, non lavorano su un singolo segmento di mercato.
Per rispondere a tali esigenze sono stati così introdotti i nuovi concetti di parity rate (con i relativi software già presenti e pubblicizzati sul mercato), di parity customer rate o di parity hotel rate e di competitor comparison, all’interno di uno scenario che internet e il lavoro on-line hanno certamente rivoluzionato, cambiando non solo il modus operandi ma anche la forma mentis degli addetti ai lavori.
Il prezzo, in conclusione, è diventato un elemento estremamente flessibile, che deve comprendere tutta una serie di parametri, tra cui quello apparentemente più aleatorio ma di fondamentale importanza della coerenza commerciale: un fattore non sicuramente corrispondente a un appiattimento delle quotazioni, ma pur sempre ancorato a scelte attuate con ben individuabili logiche e motivazioni economico-professionali.
Chi è Ciro Balzano
Nato a Torre del Greco, in provincia di Napoli, 29 anni fa, Balzano consegue la maturità classica presso il liceo Enrico Trimarchi di Santa Teresa di Riva (Messina). Affascinato dal complesso aspetto organizzativo dell’industria dei viaggi e, in particolare, dalla filosofia del servizio verso il turista-cliente-ospite, decide presto di entrare nel mondo del turismo e inizia la propria carriera come receptionist in una struttura situata nei pressi di Taormina. Lavora poi in un albergo di notevoli dimensioni come addetto al reparto booking dove, in seguito, assume il ruolo di coordinatore del centro prenotazioni e dei servizi di ristorazione. Tre anni fa diventa, infine, direttore del 4 stelle Villa Esperia di Taormina.
Quali variabili considerare nella definizione
di un sistema di pricing
Sono numerose e molto differenti tra loro le variabili di cui si deve tener conto quando si elabora un sistema di pricing. Per comodità e sintesi esse possono però essere raggruppate in quattro macro categorie, tutte egualmente importanti per la definizione di una strategia di sale management corretta e coerente:
La risposta corretta, ossia la valutazione di tutte le variabili possibili, comprese quelle soggettive, tra cui, per esempio, quelle legate alla solvibilità e allo storico del partner-cliente
Il momento opportuno, ossia l’analisi e la valutazione del piano occupazionale
Il cliente giusto, ossia l’individuazione del segmento di mercato, della clientela e del canale di vendita coerente con la vendita potenziale che si sta effettuando
La convenienza economica, ossia la rispondenza della vendita agli obiettivi aggiornati.
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