Meno costi e meno ricavi, ma più margini. È la medicina, tanto semplice quanto lapalissiana, che l’amministratore delegato e presidente Gabriele Burgio, in sella ad Alpitour dal 2012, sta somministrando al più grande tour operator italiano per rimetterlo sulla strada della redditività. Il bilancio chiuso al 31 ottobre 2013 racconta così di una riduzione del revenue, passato da 1.056 a 990 milioni di euro, più che compensata, però, da una crescita di circa il 60% dei margini operativi lordi (Mol), saliti da 11 a 17 milioni di euro. «La fissazione sui ricavi è una mania tutta italiana», chiosa Burgio che, prima di essere chiamato al timone di Alpitour è stato per anni l’a.d. della compagnia alberghiera spagnola Nh Hoteles. «Altrove si ragiona in maniera differente: l’importante è che un’azienda guadagni, generi profitti. La riduzione del revenue l’abbiamo quindi pilotata noi uscendo da attività lontane dal nostro core business, come per esempio il turismo religioso o il golf. In altre parole, abbiamo ridotto i volumi, non il business, concentrandoci sui nostri punti di forza, e razionalizzando quanto più possibile i costi».
Domanda. Andiamo con ordine: prima della crisi sembrava che, nel comparto dei viaggi organizzati, le vittime predestinate della rivoluzione web sarebbero state le agenzie. Oggi, invece, passato il ciclone e sollevata la polvere, seppur in un contesto non facile per nessuno, si scopre che le imprese ad aver sofferto di più sono state quelle legate al tour operating. Persino voi siete passati da un significativo cambio di proprietà, con i fondi di private equity Wise e Hirsch, che hanno acquistato a fine 2011 Alpitour, rilevandola dalla Exor, la holding finanziaria della famiglia Agnelli. Che cosa è successo?
Risposta. Il tour operating è un business dipendente dai volumi. Finché questi erano in crescita, l’attività era sana. Con l’inizio della crisi, invece, le strutture con costi fissi elevati e margini bassi hanno sofferto molto. Abbiamo quindi assistito a una generale tensione verso il riequilibrio del mercato. In Italia, operano però oggi ancora circa 300 tour operator. Direi perciò che c’è ancora bisogno dei loro servizi, soprattutto quando sono di qualità.
D. Da cosa si giudica un buon prodotto nell’ambito del tour operating?
R. Questo è un lavoro soggetto a molte variabili, non tutte dipendenti dalla propria volontà. L’importante allora è essere perfetti in tutto ciò che è sotto il nostro diretto controllo. Ed è proprio quello su cui ci siamo concentrati quest’anno noi di Alpitour, tanto da aver ridotto il numero delle lamentele ricevute di più del 50%.
D. Oltre alla riduzione delle aree di business, parte del miglioramento dei margini registrato è da imputarsi anche a una decisa razionalizzazione dei costi. Di che cifre si tratta e come avete ottenuto i risparmi?
R. Stiamo parlando complessivamente di 12 milioni di euro. Però non abbiamo scoperto nessun segreto, ma semplicemente sfruttato opportunità alla portata di qualsiasi gestione: abbiamo ridotto le sedi da quattro a una, tagliando i costi per affitti e pulizie, e abbiamo diminuito sensibilmente il numero di cataloghi stampati, risparmiando con questa sola iniziativa ben 3 milioni di euro nell’arco di 18 mesi. Abbiamo inoltre ridiscusso i contratti con i nostri fornitori e con le utenze. Tutte attività che proseguiranno anche quest’anno, tanto che prevediamo di poter inserire, nel bilancio 2014, risparmi per ulteriori 6 milioni di euro.
D. Razionalizzare i costi e ridefinire il perimetro del business non sono mai, però, operazioni completamente indolori per il personale coinvolto. Come avete provato a limitare i danni?
R. In effetti, soprattutto nel 2012, c’è stata una riallocazione delle risorse tra le diverse divisioni del gruppo. Ora però si stanno vedendo i frutti, per cui il morale è alto. Una materia a parte è naturalmente l’Egitto che, dopo lo sconsiglio della Farnesina, è diventata una meta off-limit per i turisti italiani, con tutte le conseguenze negative che la perdita di una destinazione così importante ha evidentemente comportato per noi. In questo caso, abbiamo quindi optato per una contratto di solidarietà, che ha contenuto gli effetti della crisi locale sui livelli di occupazione del nostro gruppo.
D. A proposito di Egitto: come avete affrontato l’emergenza?
R. È stato un momento difficile: un po’ come fermare di colpo una macchina lanciata al massimo della velocità. Credo che i semplici numeri possano rendere bene l’idea: in un giorno solo, tra mail e telefonate, abbiamo riprotetto qualcosa come mille persone, offrendo opportunità alternative e rimborsi ad hoc. Un vero e proprio ponte aereo di 28 velivoli in due giorni ha poi riportato indietro tutti i nostri clienti che si trovavano in quel momento in Egitto.
D. Per concludere: quali parti della sua esperienza passata in Nh Hoteles le sono oggi più utili nell’affrontare le sfide Alpitour?
R. Credo che la parola chiave sia esperienza: è utile avere già avuto la possibilità di essere il numero uno di una grande impresa. Per il resto sono due mondi molto differenti.
D. In fondo, però, si parla pur sempre di turismo…
R. Sì, ma l’industria alberghiera è completamente diversa: si trova il giusto equilibrio qualità-prezzo e poi si replica lo stesso modello in destinazioni e paesi differenti. Nel tour operating, invece, si parla di un prodotto verticale, che bisogna costruire e poi vendere. La valutazione dei rischi è un momento fondamentale: bisogna saper fare trading e anticipare i trend della domanda. E poi i costi legati ai processi e alle incombenze burocratiche sono notevolmente superiori. L’unico vantaggio, rispetto all’hôtellerie, è che un hotel, una volta costruito, non lo sposti più; nel tour operating, invece, può permetterti di riallocare velocemente le risorse. Ma per farlo, devi avere una conoscenza perfetta del mercato e dati precisissimi. Insomma è tutto estremamente eccitante, ma altrettanto sfidante.
Le ultime mosse del tour operator
Non si ferma, in casa Alpitour, la riorganizzazione avviata nel 2012, con l´arrivo di Gabriele Burgio alla guida del tour operator piemontese. Recentemente è stata, in particolare, costituita una nuova direzione generale business, alla quale rispondono ora tutte le divisioni. Alla sua guida, Carlo Stradiotti, già amministratore delegato di Neos, la compagnia aerea del gruppo Alpitour. Le varie attività del tour operator sono state poi raggruppate in due nuove divisioni, con una marcata distinzione non solo della proposta turistica, ma anche della gestione commerciale, nonché degli strumenti di promozione, di marketing e di distribuzione. Le funzioni voli, yield, assistenza e animazione continuano, invece, a essere gestite da una piattaforma comune. La divisione Alpitour raggruppa perciò oggi il brand omonimo, nonché quelli Villaggi Bravo e Karambola; Francorosso, invece, comprende il proprio marchio e quello Viaggidea. La direzione Alpitour è andata ad Andrea Gilardi, mentre quella di Francorosso a Pier Ezhaya.
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