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Iniziamo a pubblicare da questo numero una serie di contributi di approfondimento relativi a specifiche tematiche del real estate alberghiero a opera degli esperti Jones Lang LaSalle hotels. Gli articoli compariranno con cadenza periodica sulle pagine di Job in Tourism, grazie al recente accordo di partnership tra la nostra casa editrice e la società di consulenza specializzata in investimenti immobiliari nel settore turistico. Ogni approfondimento, insieme ad altre notizie e alle opportunità per gli investitori, sarà disponibile anche on-line sul nostro sito dedicato al real estate, realtyintourism.it. All’interno di una sezione apposita sarà inoltre possibile rivolgere domande e richiedere suggerimenti direttamente ai consulenti Jones Lang LaSalle hotels. L’approfondimento di questo numero riguarda, in particolare, i contratti di management: uno strumento ancora poco conosciuto nel nostro paese ma che, soprattutto a seguito della progressiva penetrazione delle grandi catene internazionali nel nostro mercato, è destinato, nel prossimo futuro, a diffondersi sempre di più.
Come è noto, l’attività alberghiera nel nostro paese è stata tradizionalmente caratterizzata da gestioni di tipo familiare. L’ingresso in Italia di nuove figure di investitori e il desiderio delle catene alberghiere internazionali di trovare rappresentanza anche nel Bel paese hanno però contribuito a generare un’evoluzione della struttura gestionale. Una delle principali novità in questo senso è rappresentata dai contratti di management. Tramite questi contratti, un operatore, spesso una catena alberghiera di richiamo internazionale, gestisce l’albergo fornendo una serie di servizi tra cui la supervisione, la gestione delle prenotazioni, la commercializzazione e la manutenzione della struttura.
Ma nonostante gli evidenti vantaggi garantiti dalla professionalità dei brand specializzati nella gestione alberghiera, il contratto di management non è ancora particolarmente diffuso nel nostro paese. Uno dei principali motivi di resistenza dei proprietari italiani nei suoi confronti risiede nel carattere atipico dell’accordo, non essendo la fattispecie direttamente regolata dal nostro codice civile. Sebbene questa lacuna possa far temere una mancanza di garanzie per il proprietario, permette, in realtà, una notevole flessibilità contrattuale. Per esempio la durata dell’accordo di gestione, non essendo appunto regolata come avviene nella locazione, è demandata all’autonoma decisione delle parti. Il proprietario pertanto potrà calibrare l’entità temporale del proprio impegno sulla base di una ponderata strategia di lungo periodo. Esistono, inoltre, una serie di strumenti che permettono al proprietario di testare le performance dell’operatore e rescindere il contratto se queste non sono all’altezza delle aspettative. Naturalmente, le esigenze del proprietario devono essere contemperate con quelle di chi gestirà l’albergo: il contratto deve avere soprattutto una durata tale da permettere al prodotto di affermarsi sul mercato: un periodo tanto più lungo quanto più elevato è il posizionamento dell’operatore nel mercato di riferimento.
Un altro aspetto fondamentale del contratto di management è poi la ripartizione del rischio d’impresa tra le parti. In questo caso, il proprietario, infatti, non percepisce un importo fisso paragonabile al canone della locazione, ma una quota legata alle performance dell’hotel al netto del compenso dovuto all’operatore. Da parte sua il gestore accetta di ancorare il proprio compenso ai ricavi dell’attività alberghiera, con una struttura delle fees in parte fissa e in parte variabile. Quest’ultima, la cosiddetta incentive fee, è tradizionalmente calcolata come una percentuale del margine operativo lordo al netto della parte fissa. La ripartizione del rischio d’impresa pone perciò l’esigenza per il proprietario di esercitare un controllo sulla gestione. Costui dovrà pertanto chiedere e ottenere di essere coinvolto in tutte le decisioni importanti, riguardanti, per esempio, la scelta del personale direttivo, la definizione del budget e delle spese d’investimento in conto capitale. Certamente, però, questo coinvolgimento non potrà spingersi fino alle questioni operative quotidiane. A ogni modo, perché ci sia un effettivo equilibrio di vantaggi tra le parti, è necessario che i termini del contratto vengano attentamente negoziati.
I trend più recenti, sebbene questa tipologia contrattuale sia ancora una novità in Italia, stanno peraltro evidenziando una decisa tendenza verso il riequilibrio dei poteri tra le parti. La durata dei contratti tende infatti a contrarsi e si affermano meccanismi di tutela per il proprietario come, per esempio, l’Owner’s priority return in base al quale l’incentive fee non è dovuta se non si raggiunge un certo livello di profitti. Questo bilanciamento dei poteri è dovuto da un lato alla competizione tra le grandi catene alberghiere per entrare nel mercato italiano e dall’altro a una maggiore consapevolezza della fattispecie contrattuale da parte degli investitori nonché al ricorso a consulenti specializzati nella fase di negoziazione.
*Associate di Jones Lang LaSalle hotels
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