Pricing: ecco un’analisi della Cornell School of Hotel Administration

Pubblichiamo qui di seguito una breve sintesi tratta da un’analisi (Why Discounting Still Doesn’t Work: A Hotel Pricing Update), condotta da Linda Canina e Cathy A. Enz, docenti della Cornell School di Ithaca (www.chr.cornell.edu), che ripropone il quesito del pricing competitivo. Lo studio è stato condotto su oltre 6mila hotel tra il 2001 e il 2003.
Si pensa comunemente che la politica degli sconti sia indispensabile nei periodi di difficoltà economica. Sviluppando questa logica, ci attenderemmo di vedere un pricing aggressivo nei periodi di boom di un settore. Abbiamo raggruppato gli alberghi per posizione di prezzo, cioè in base alla differenza percentuale in più o in meno tra l’Adr (prezzo medio giornaliero) di ciascun hotel e gli Adr del suo ambiente competitivo per ciascun anno. Poi abbiamo calcolato la percentuale degli hotel che rientravano in ciascuno di questi gruppi di strategia di prezzo. Le percentuali sono rimaste praticamente eguali all’interno di ciascun gruppo di prezzi.
Complessivamente, per gli alberghi che avevano tenuto i prezzi al di sotto di quelli dei diretti concorrenti, la differenza percentuale media relativa all’occupazione era superiore, ma la differenza percentuale media relativa al RevPar era inferiore rispetto ai concorrenti per ciascuno dei quattro anni considerati. Per gli hotel che avevano praticato prezzi più alti rispetto ai loro diretti concorrenti, invece, la differenza percentuale media in rapporto all’occupazione era inferiore, ma quella relativa al RevPar era più elevata.
Questo pattern si ripeteva per gli alberghi nel 2004, un anno di buoni guadagni, come nei tre anni precedenti in cui il settore attraversava una fase di recessione e recupero. Ad esempio, nel 2004 gli hotel che praticavano prezzi tra il 12% e il 15% inferiori rispetto ai concorrenti hanno ottenuto un tasso di occupazione maggiore del 10,38%, ma hanno registrato un RevPar inferiore del 4,44%.. Gli alberghi che quotavano il 6%-8% in meno rispetto ai concorrenti, ad esempio, hanno guadagnato un 4,80% di occupazione relativa, e perso un 2,51% di RevPar.
Lo stesso andamento vale tanto per le strategie di sconto quanto per quelle di rialzo sul prezzo. Per ciascun anno, il vantaggio massimo in termini di occupazione rispetto al gruppo dei concorrenti diretti è stato realizzato dagli hotel con Adr comparativamente inferiori. Nel 2004, per esempio, gli hotel con Adr del 12%-15% inferiori a quelli dei concorrenti diretti registravano anche il 10,38% in più di occupazione. Mentre nel 2003 gli hotel con prezzi del 12%-15% più bassi avevano tassi di occupazione superiori del 10,05%. L’aumento dell’occupazione, però, non si traduceva in un aumento dei ricavi per questi alberghi a basso prezzo, dal momento che questi gruppi hanno riportato i RevPar comparativi più bassi. Nel 2004 gli hotel con prezzi del 12%-15% inferiori a quelli della concorrenza riportavano un RevPar annuo del 4,44% inferiore a quello dei concorrenti.
In media, sull’arco dei quattro anni, la differenza di RevPar è stata di segno negativo quando gli hotel tenevano i prezzi più del 2% al di sotto dei loro concorrenti, mentre è stata di segno positivo per gli hotel che fissavano i propri prezzi tra il 2% al di sotto e il 15% al di sopra della concorrenza diretta. L’occupazione è stata superiore per gli alberghi che praticavano prezzi tra il 15% al di sotto e il 2% al di sopra del livello della concorrenza.
Tra gli alberghi i cui prezzi erano più del 2% superiori a quelli dei concorrenti, l’occupazione è diminuita con l’aumento del sovrapprezzo, ma il RevPar relativo è aumentato in relazione diretta con il sovrapprezzo. Gli hotel con prezzi varianti tra il 2% al di sotto e il 2% al di sopra dei prezzi dei concorrenti hanno goduto di vantaggi in termini sia di occupazione relativa che di RevPar. Vediamo che un Adr lievemente inferiore è associato a una più alta occupazione e a un RevPar superiore. Ciò vale, a sua volta, anche per un Adr leggermente superiore, che è pure associato a un aumento dell’occupazione in rapporto all’universo dei concorrenti diretti.