Concludiamo in questo numero l’intervista ad Andrew Morsi, esperto mondiale di Yield Management; la prima parte è uscita sul numero 24 (9 dicembre 2005).
Domanda. Mister Morsi, ritiene che lo Yield sia sufficientemente conosciuto e utilizzato in Europa e che si adatti allo stile di management europeo, oppure che vi sia qualche diffidenza ad adottarlo?
Risposta. La differenza sta nel fatto che negli Stati Uniti gli alberghi sono prevalentemente di catena, il che rende più facile implementare il sistema a livello di catena. Ma in Europa abbiamo una grande sfida da vincere: l’80% degli hotel sono indipendenti e le singole proprietà hanno maggiori difficoltà ad accettare il concetto di Revenue Management e a convincersi della sua importanza in un mercato ormai altamente competitivo. Se guardiamo all’Italia in particolare, ci troviamo un paio d’anni in ritardo nei confronti degli altri paesi europei. D’altra parte lo scenario si sta modificando molto rapidamente. Quando alcuni hotel hanno iniziato a lavorare con la logica del Revenue Management e ne hanno riscontrato l’impatto estremamente positivo, molti altri hanno voluto saltare su quel treno. Sfortunatamente tutti pensano che sia soltanto un sistema informatico, ma non è vero.
D. Pensa che lo Yield Management potrebbe aderire facilmente allo stile europeo o vi sono differenze nell’applicabilità rispetto alle strutture europee e italiane?
R. Negli Usa, dove l’80% degli alberghi è di catena o di società per azioni, le aziende hanno un unico obiettivo: profitto e ancora profitto. In Europa, invece, essendo la maggior parte delle strutture di proprietà individuali, il focus si pone prevalentemente sulla gestione del rapporto con il cliente, ma, attenzione, il punto è che spesso per soddisfare il cliente a tutti i costi si utilizzano modalità sbagliate, a scapito dei risultati economici. Il trend che si profila adesso in Europa, purtroppo, vedrà le proprietà che ragionano in un’ottica manageriale e di profitto conquistare sempre più business e spingere fuori dal mercato quelle ancorate a vecchie logiche o a logore abitudini mentali, così com’è avvenuto negli Stati Uniti negli ultimi 15 anni. Allora quello che si dovrà fare nel prossimo futuro, con gli strumenti più opportuni, è riuscire a mantenere in equilibrio queste due modalità imprenditoriali, traghettando le strutture verso uno stile di gestione manageriale evoluto che coniughi l’orientamento al profitto con un’attenzione particolare alla tradizione di ospitalità e alla cura del rapporto col cliente: questa dovrebbe essere la via europea.
D. Prevede che la figura del Revenue Manager sia destinata a entrare stabilmente nel panorama delle professioni alberghiere?
R. Negli Stati Uniti, a metà degli anni ’90, quando mi presentavo come Revenue Manager nessuno sapeva di che cosa si trattasse. Oggi, il Revenue Manager negli Usa occupa un ruolo dirigenziale e in molti contesti alberghieri ha più potere dello stesso direttore della struttura in quanto dipende, generalmente, da un direttore del Revenue Management di Gruppo o di Area. Così dovrà essere anche in Europa, non c’è altra possibilità. L’unico problema è che non vi sono abbastanza candidati per ricoprire questo ruolo e nessuna scuola qualificata per formare queste figure, in Italia e all’estero, almeno fino a oggi, dal momento che Sciaky Europe Business School ha progettato il primo Master internazionale in “Yield & Revenue Management”, che a brevissimo partirà a Milano e mi rivedrà di nuovo in aula dopo la mia fantastica esperienza di docente alla New York University.
D. Pensa che oggi sia l’uso delle tecnologie a decretare il successo e la miglior redditività di un hotel, oppure pesano tuttora altri fattori strategici?
R. Il comportamento del mercato e del consumatore in questi ultimi anni è drasticamente cambiato. I clienti hanno imparato a “fare shopping”, ma soprattutto a farlo in modo di trarne i massimi vantaggi, soprattutto grazie a internet e ai canali discount on line, come Expedia, Travelocity, Venere, solo per citarne alcuni. La massiccia contrazione della domanda ha obbligato gli alberghi ad ampliare i propri canali di distribuzione per potersi accaparrare un po’ di business in più. Di conseguenza il mercato è diventato sempre più competitivo, e il cliente ha saputo approfittare della situazione imparando a confrontare varie tipologie di offerta prima di procedere all’acquisto. Ecco perché è diventato vitale per gli alberghi applicare il Revenue Management utilizzando e gestendo più canali di distribuzione, oltre a monitorare costantemente le offerte della concorrenza su questi canali per riposizionare la propria struttura nel modo più competitivo. Bisogna calcolare la domanda e prevedere l’andamento delle prenotazioni per essere “proattivi” invece di “reattivi”. Pertanto, per gli alberghi sarà sempre più necessario dotarsi di buoni sistemi operativi per essere supportati adeguatamente nel perseguire l’obiettivo auspicato di successo e di profittabilità.
D. Quali sistemi operativi sono più consigliabili, a suo giudizio?
R. Per iniziare, è necessario avere un Property management system (Pms) che sia in grado di elaborare i dati e di interfacciarsi con i Revenue management system (Rms). Un Rms capace di “tracciare” tutta l’attività deve fornire gli strumenti necessari a configurare il database principale per la gestione delle informazioni sul cliente e per la gestione ottimale delle prenotazioni. Inoltre è necessario un Central reservation system (Crs), in grado di svolgere elaborazioni per il Revenue management e di interfacciarsi con esso. E, infine, un Revenue management system (Rms) che corrisponda perfettamente alle esigenze della struttura e del business. Questi sistemi lavorano prendendo i dati (lo “storico”) dal Pms, analizzandoli e sviluppando previsioni per il futuro. Ciò significa che, se i dati contenuti nel Pms sono approssimativi o non si basano su una corretta attività di Revenue management, anche le previsioni ottenute dalle elaborazioni del Rms rifletteranno la stessa inattendibilità.
D. Secondo la sua esperienza, permangono differenze tra l’industria alberghiera europea e quella statunitense? Ed eventualmente, quali sono?
R. Gli alberghi Usa sono fortemente concentrati sui profitti e ora stanno spostando il focus dei loro sforzi nel costruire un rapporto più personalizzato con il cliente. In Europa, al contrario, gli alberghi sono sempre stati più concentrati sulla personalizzazione del rapporto con il cliente e ora stanno spostando l’attenzione sul profitto e su come conciliare queste due esigenze fondamentali.
D. Lei è anche il co-fondatore di “eRevMax Technologies Inc.”. Può darci qualche informazione sulla sua organizzazione e spiegarci di che cosa si occupa?
R. “Electronic Revenue Maximization”, eRevMax, venne fondata nel maggio 2002, con sede nel New Jersey, Usa. Abbiamo incominciato con tre programmatori e con l’idea di costruire strumenti di Revenue Management per assistere la figura del Revenue Manager e del Reservation Manager nei suoi difficili e complessi compiti. Oggi eRevMax con i suoi prodotti “Rate Tiger” conta 230 dipendenti distribuiti in sette uffici ubicati strategicamente a livello mondiale in Usa, Europa, Medio Oriente ed Estremo Oriente e con clienti in più di 60 città. In pochissimo tempo siamo diventati la società leader mondiale nella realizzazione di strumenti operativi per il Revenue Management e per il Channel Management, e ne siamo molto orgogliosi. All’inizio avevamo pensato di costruire un unico sistema che gestisse tutto ciò che gli altri sistemi non erano riusciti a fare, ma presto abbiamo capito che il settore dell’ospitalità non era ancora pronto per una “scatola nera” che gestisse l’intera attività di una struttura alberghiera, ma che avrebbe invece apprezzato molto di più uno strumento operativo di semplice comprensione e di facile utilizzo che aiutasse a semplificare il lavoro, da un lato, e a renderlo molto più efficace dall’altro. Uno strumento che costi come un mese di occupazione di due camere (o una camera per due pernottamenti), che consenta di vendere più camere, gestendo più canali nello stesso tempo e con lo stesso impegno con cui si gestisce un solo canale.
Andrew Morsi ha al proprio attivo 19 anni di esperienza nell’ambito dell’industria dell’ospitalità, di cui 10 a capo di reparti operativi e 9 nel Revenue management. Tra gli incarichi più recenti: Corporate Revenue management consultant dell’area Yield & Revenue management per Jolly Hotels e Starhotels. Oltre che top manager, Morsi è anche docente universitario alla New York University School of Continuing and Professional studies, e co-fondatore di eRevMaxTechnologies Inc, casa madre di RateTiger Productions.
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