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Perché buttare il bambino con l’acqua sporca?
Spesso gli avvicendamenti di proprietà portano con sé un cambio ai vertici delle aziende ricettive. A volte, però, aprire un dialogo con il “vecchio” team può aiutare…
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www.resumehospitality.it

Tornano gli approfondimenti di Mary Rinaldi sul tema risorse umane. Questa volta la partner di Resume Hospitality Executive Search tratta della spinosa questione degli avvicendamenti di proprietà, che spesso innescano dolorosi processi di spoils system del team dirigenziale legato alla gestione precedente. Un atteggiamento per molti versi comprensibile, ma il cui impatto potrebbe essere forse attutito da un approccio più aperto al dialogo e alla collaborazione, con benefici per tutti, business compreso.

Con una certa costanza mi arrivano cv di manager o capi reparto accompagnati dalla seguente motivazione: «L’hotel in cui lavoravo è stato venduto e il nuovo proprietario ha messo i “suoi”». Quando si verifica un subentro o una acquisizione le reazioni sono in prevalenza emotive: professionisti che incassano, soffrendo, prendendola a volte sul personale…
E a conti fatti così è: ci si ritrova “fuori” ed è poco consolante sentirsi dire: «non è una questione personale». L’impatto è forte, soprattutto su individui che non sono più giovanissimi e che avvertono il forte timore che ci sarà qualche problema nella ricollocazione. Vero è che la condivisione degli stessi valori e della medesima visione in un’azienda è fondamentale. Pare infatti che il 70% delle operazioni del genere, che falliscono nei primi cinque anni, hanno proprio questa tra le principali motivazioni: i conflitti e le incomprensioni di carattere culturale.
Questo è vero soprattutto quando una struttura viene acquisita da compratori stranieri: le differenze culturali vanno da quelle più soft (disallineamento linguistico e semantico, abitudini alimentari…) a quelle più hard, come la visione dello spirito di servizio, il concetto di tempo, o la modalità di gestire le emozioni, o i sistemi di incentivazione e di valutazione delle persone.
Tutto ciò influenza tantissimo i rapporti fra i manager di un’azienda, e crea e consolida la cultura d’impresa, connotandola fortemente. Facciamo un esempio: tre amici vanno a cena, e due di essi osservano Giovanni trattenere il resto errato (pochi centesimi, a suo favore), che gli ha dato il cassiere. Possiamo ipotizzare due tipi di atteggiamenti: Mario penserà che è giusto farlo notare a Giovanni, e apostrofarlo in nome della legge ma prima ancora del comune senso civico; Giuseppe riterrà di non sollevare la questione, ipotizzando una svista da parte di Giovanni: in fondo si tratta di pochi spiccioli e non vuole turbare l’amico, né sembrare troppo severo e giudicante
Mario penserà che Giuseppe è un colluso, un complice, una persona di cui ci si può fidare poco. Giuseppe penserà di Mario che mortifica gli amici, con una intransigenza fuori misura.
Fermo restando che il resto va restituito eccome, le sfumature o le nuance vanno a costituire il connettivo culturale di una persona, e dunque di un posto, per cui ci sono aziende in cui certi valori spiccano più di altri e viceversa.
Tornando alla testa di questo scritto, è ampiamente condivisibile che se io compio un’operazione finanziaria di una certa rilevanza, è molto probabile che vorrò circondarmi di collaboratori con cui ho già sperimentato il “tandem professionale”, o di cui mi fido ciecamente, sia per i valori appunto, sia per le metodologie o per la visione d’insieme.
Piuttosto, ciò che francamente resta incomprensibile sono le modalità con cui spesso avvengono gli avvicendamenti: tenendo conto delle technicalities ma non degli animi, prendendo decisioni smaccatamente verticali che non sempre coinvolgono le persone. E in ultima analisi muovendosi più sulla linea di cosa la legge prevede e mi consente, cosa posso fare e cosa non posso fare, più che sulla linea di un comune buon senso e dei principi della condivisione, che quanto meno possono ridurre l’impatto di un evento che può risultare traumatico.
Talvolta decapitare il management all’arrivo dei nuovi titolari può non essere la strategia più efficace: incontrare le figure più alte della struttura acquisita, dedicare a ciascuna di loro tanto tempo (anche una giornata), raccontare e spiegare la propria visione per il rilancio dell’hotel, rivedersi a distanza di una settimana per verificare comunanza di vedute… Potrebbe essere un tentativo mirato di avvalersi di persone ancora valide e di non buttare il bambino con l’acqua sporca. Con il prezioso vantaggio, per di più, di raggiungere i propri obiettivi di business senza fare troppi stravolgimenti traumatici e azioni di rottura massiccia, ma contenendo il costo umano.

* Mary Rinaldi è partner di Resume Hospitality Executive Search, divisione indipendente Job in Tourism dedicata all’head hunting, alla consulenza e alla formazione in tema di risorse umane nel settore hospitality.

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