trovalavoro
chiudi

INVIA L'ARTICOLO AD UN AMICO

Il tuo nome

Il tuo indirizzo e-mail

Il nome del tuo amico

L'indirizzo e-mail del tuo amico




DHotels: il focus è su Venezia (per ora)
Fondata sette anni fa da François Droulers, la compagnia punta ad assumere rilevanza locale per mettersi al riparo dalle eccessive oscillazioni tariffarie
di

Articolo

Un gruppo giovane ma dalle idee già molto chiare. Fondato appena sette anni fa, DHotels mira a diventare un operatore capace di assumere rilevanza locale in selezionate destinazioni della Penisola, per sviluppare un’offerta alberghiera di qualità, in collaborazione con alcuni grandi brand internazionali. Una “white label company” come si direbbe utilizzando il gergo del business dell’ospitalità internazionale, «ma noi preferiamo definirci terzisti, all’italiana», racconta il fondatore e presidente della compagnia, François Droulers.
Il progetto sta prendendo le mosse dalla zona di Venezia-Mestre, dove al momento può contare su due strutture di proprietà, per un totale di circa 400 camere (una aprirà a brevissimo, ndr), con l’obiettivo tuttavia di raggiungere entro i prossimi cinque anni quota mille stanze. «L’idea è semplice», riprende Droulers. «Data la natura particolarmente frammentata dell’offerta alberghiera, i prezzi tendono a registrare fortissime oscillazioni. Se però riusciamo a raggiungere in loco una quota rilevante di mercato nel nostro segmento, non solo possiamo ottenere efficienze di scala, ma ci mettiamo pure nelle condizioni di esercitare un certo controllo sulle tariffe, limitandone almeno parzialmente le fluttuazioni».
Parte integrante del progetto è l’acquisto diretto degli immobili: «I motivi sono sostanzialmente due: da una parte una compagnia che detiene la proprietà degli stabili ha solitamente valori di mercato superiori a quelle che si occupano della sola gestione. Secondariamente la nostra strategia sta proprio nel ristrutturare con attenzione gli asset acquisiti, per poi aumentarne il valore tramite l’ottimizzazione delle leve operative». D’altronde la stessa data di fondazione della compagnia non è un caso: nel 2010 ci trovavamo nel pieno della congiuntura negativa innescata dal crack Lehman Brothers. Una situazione certo difficile, ma che come ogni crisi porta con sé delle opportunità. Soprattutto per chi è disposto, e ha la possibilità, di investire in operazioni di riqualificazione di asset poco performanti.

Domanda. Il problema in questo caso è rappresentato soprattutto dalle condizioni del credito…
Risposta. In realtà, la crisi ha semplicemente rimesso le cose a posto. Oggi siamo di nuovo nella normalità, con i progetti che vengono finanziati al 60%-65% del costo totale e non al 100% come si faceva prima. E poi gli istituti di credito stanno finalmente migliorando la loro conoscenza del settore, a volte persino con sportelli e linee di credito dedicate.

D. Entrambi i vostri progetti si sono focalizzati molto sull’aspetto design: come mai?
R. Semplice: perché mi piacciono le cose belle. E poi naturalmente perché il nostro compito è quello di far star bene i nostri ospiti. Abbiamo investito parecchio soprattutto sulle aree comuni, che per me sono un po’ come il pane e il caffè a tavola: la prima e l’ultima cosa che il viaggiatore sperimenta durante il proprio soggiorno. Ma sono pure i luoghi di contatto con il territorio circostante. E ci aiutano a diversificare la nostra offerta, contribuendo a migliorare la proposta dedicata al segmento mice. Un altro modo per proteggerci dalle oscillazioni di mercato, riducendo i rischi operativi.

D. Oggi le nuove tendenze dell’hôtellerie parlano di spazi informali, multifunzionali e social, ma anche di offerte f&b «grab & go», camere dal design minimalista e dalla metratura ridotta… In quali di questi trend vi riconoscete maggiormente?
R. Il punto di partenza è che noi siamo e rimaniamo una società di servizi: laddove riusciamo a migliorare l’offerta, al contempo creando efficienza economica, ci sentiamo perciò perfettamente allineati alle nuove tendenze. Non crediamo invece assolutamente agli interventi che tolgono servizi per diminuire i costi. Le faccio un esempio pratico: nel nostro Four Points by Sheraton Venice Mestre, che aprirà nei prossimi giorni, abbiamo aggiunto una sezione f&B con prodotti «grab & go». Lo abbiamo fatto per garantire ai nostri ospiti un’offerta gastronomica h24, che normalmente negli hotel della stessa categoria non esiste. Ma non abbiamo per questo affatto rinunciato alla ristorazione tradizionale, che anzi manteniamo come sempre rigorosamente interna.

D. E per quanto riguarda le camere?
R. È tutta una questione di target di mercato. Prenda il brand CitizenM: sono riusciti a creare un’offerta funzionale a 4 stelle con stanze più piccole di 15 metri quadrati. Si rivolge però soprattutto al mercato corporate, fatto di soggiorni brevi e di ospiti in viaggio con valige che contengono il minimo indispensabile. Completamente diverso sarebbe il discorso, se in quelle stesse camere dovessero alloggiare delle famiglie con bambini… Il turismo oggi non è più generalista, ma è diventato un mondo popolato da tante nicchie di mercato, che si muovono per interessi, tematiche ed esigenze specifiche.

D. Lei accennava prima alla vostra scelta di mantenere la ristorazione in-house. Per quale motivo?
R. Essendo la convegnistica una parte importante del nostro mercato, preferiamo garantire personalmente la qualità della nostra offerta enogastronomica.

D. Riuscite davvero a rendere il comparto f&b redditizio?
R. L’f&b è noto tra gli albergatori per essere un comparto dalla reddittività complicata. D’altronde la ristorazione non è neppure il nostro mestiere. Però anche in questo caso noi contiamo di sfruttare le economie di scala garantite dalla concentrazione della nostra offerta su una singola destinazione.

D. Come si sceglie il brand con cui collaborare?
R. Prima di tutto si deve pensare al proprio target di clientela. E poi alla qualità del marchio. E qui il campo si restringe, perché di fatto si parla soprattutto delle grandi major americane e al limite europee. Infine c’è naturalmente da considerare pure la location.
D. Quanto è difficile trattare con gruppi di dimensione globale?
R. In verità, tra di loro c’è una discreta concorrenza, per cui si ha sempre un po’ di margine di manovra.

D. A cosa bisogna stare particolarmente attenti nelle fasi di contrattazione?
R. L’importante è definire con precisione i ruoli. In particolare quando, come nel nostro caso, si ha a che fare con i contratti di franchising: loro sono i distributori, noi siamo gli operatori. È bene quindi soprattutto guardarsi dall’interventismo eccessivo dei grandi gruppi.

D. D’altronde voi vi proponete con hotel appena ristrutturati. Prima di iniziare i lavori, avete già in mente il marchio a cui rivolgervi?
R. Certamente. E stiamo naturalmente attenti a rispettare tutti gli standard richiesti. In particolare quelli in tema di sicurezza.

D. Un’ultima battuta sulla questione stop agli hotel nel centro storico veneziano. Il consiglio comunale ha appena approvato la delibera…
R. Bene. La città metropolitana ha capito che ci deve essere un piano strategico di sviluppo turistico e una pianificazione dei nuovi insediamenti ricettivi. Questo è un primo passo. L’idea è che non si possano aprire strutture di qualsiasi segmento. Venezia ha un brand da difendere. È un po’ come se Valentino si mettesse a vendere borse a 50 euro. Non sarebbe più credibile. La stessa cosa occorre fare anche qui nella Laguna, incentivando lo sviluppo di un’offerta esclusiva a 4 e 5 stelle. Alzando i prezzi, inoltre, ci si difende pure dal cosiddetto «overtourism». Anche se una strategia in tal senso può essere davvero efficace, solamente se è in grado di coinvolgere l’intero Veneto orientale: da Cortina a Rovigo.


Le due strutture del gruppo

Il DoubleTree by Hilton Venice North è un albergo da 203 camere con spazi congressuali per 2.100 metri quadrati. Costruito nel 2011 su progetto dello Studio Dhk, è stato completato nei suoi interni dallo Studio Marco Piva e da M2 Atelier. Nato sotto l’insegna Move Hotel, a seguito di un accordo di franchising stipulato con Hilton nel 2014, viene riposizionato sul mercato con l’insegna DoubleTree. L’albergo offre anche un ristorante a là carte, un lounge bar, una piscina, un centro benessere, una palestra e ampi spazi esterni ideali per installazioni di vario genere.
Il Four Points by Sheraton Venice Mestre è una struttura da 167 camere con 500 metri quadrati di aree meeting. Costruito nel 2009 e gestito dalla Boscolo Hotels con il nome di B4 Venezia Mestre, è stato acquisito da DHotels nel 2016 con l’obbiettivo di ristrutturarlo e gestirlo sotto l’insegna Four Points. L’albergo è posizionato nella zona commerciale di Mestre e offre un ristorante a là carte, un giardino, una palestra e una suite di 250 metri quadrati. Completano la proposta un ampio garage e il parcheggio. Il progetto di riqualificazione è stato seguito da H&A Architetti e M2 Atelier. L’apertura è prevista a breve.

COMMENTI

LASCIA UN COMMENTO

Nome *

Professione

E-mail

Commento *

Desideri ricevere un avviso quando viene pubblicato un commento successivo? Si No

* campi obbligatori