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Un’oasi felice griffata Hilton
Il gruppo Usa conquista la cima della classifica italiana Great Place to Work. Previste persino lezioni di yoga ad hoc per coccolare il personale
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La migliore grande azienda dove lavorare in Italia. È un riconoscimento importante quello che Great Place to Work ha recentemente assegnato a Hilton. E non solo per la compagnia a stelle e strisce, ma per l’intera reputazione di un comparto, quello alberghiero, che troppo spesso in passato è stato considerato da molti un impiego di serie B. Tanto più che dietro a Hilton, nella top 10 nazionale dedicata alle organizzazioni con oltre 500 collaboratori, si sono piazzate numerose realtà di prestigio, come per esempio American Express Italia, Adecco o H&M. Non solo: c’è anche da considerare il fatto che le classifiche sono stilate annualmente in base a un indice speciale, nel cui calcolo pesano per i due terzi i giudizi dei collaboratori. Segno che il primato di Hilton è stato riconosciuto, in primis, dalle stesse risorse del gruppo.
«Creare un ottimo ambiente lavorativo è essenziale per attrarre e trattenere i migliori talenti, rendere il contesto competitivo e motivare i nostri team member, in modo da offrire agli ospiti un servizio d’eccellenza. Ma oltre a garantire condizioni professionali ideali, ci sono altre due aree imprescindibili su cui focalizziamo i nostri sforzi: fornire ottime opportunità di carriera con ampie e varie possibilità di crescita, nonché distribuire importanti riconoscimenti e benefit», racconta con un pizzico d’orgoglio l’hr director Northern & Central Italy di Hilton, Fausto Ciarcia.

Domanda. Quali sono allora i segreti per costruire un vero Great place to work?
Risposta. Innanzitutto è essenziale avere una forte cultura d’impresa, supportata da una mission chiara, da una serie di valori definiti e da un codice di condotta globale. In secondo luogo, occorre promuovere la comunicazione bidirezionale tra team member e manager. È per questo che ogni anno noi organizziamo un sondaggio dedicato all’analisi del clima aziendale. Ogni responsabile condivide poi i risultati del questionario con il proprio team e, in base ai risultati ottenuti, predispone un’action plan condiviso per il miglioramento delle politiche in materia. Tutto ciò è naturalmente a complemento dei continui feedback che i team member danno ai propri manager e viceversa. Ma non è solo una questione di relazioni: anche lo spazio in cui si lavora è un elemento fondamentale di una piacevole “working experience”. A tal fine abbiamo da poco lanciato la nuova iniziativa «Heart of house», tesa a migliorare comfort e aspetto estetico degli ambienti di back-office utilizzati dai nostri collaboratori.

D. Rimane però pur sempre vero che il lavoro in hotel richiede davvero un grande impegno, e si traduce spesso in poche domeniche libere e molte festività lontano dalla famiglia…
R. Al giorno d’oggi è facile sottovalutare l’importanza di un corretto equilibrio vita-lavoro. Soprattutto in un settore come quello dell’ospitalità, dove ci si cura degli ospiti 24 ore su 24, per 365 giorni all’anno. Il benessere delle risorse umane è però una delle nostre priorità. Cerchiamo perciò in ogni situazione di agevolare il più possibile i nostri team member, attraverso una flessibilità basata sull’ascolto dei loro bisogni e delle loro richieste. In Hilton, inoltre, ci sono migliaia di opportunità di carriera, ciascuna con differenti esigenze temporali. Non è perciò sempre necessario lavorare fino a tardi o nei weekend. Infine, al fine di far sì che i nostri hotel rappresentino davvero delle piccole oasi felici per chi ci lavora, abbiamo anche introdotto delle lezioni di yoga ad hoc, pensate per aiutare il personale a recuperare il proprio equilibrio e a rilassarsi. Organizziamo inoltre diverse attività, quali feste per bambini e famiglie dei nostri team member.

D. Quali invece le politiche di monitoraggio delle performance e i programmi di incentivazione?
R. Anche in questo caso è essenziale la comunicazione bidirezionale. Oltre ai controlli di routine, incoraggiamo perciò incontri frequenti tra i nostri collaboratori e i manager. Ma facciamo pure affidamento su un sistema online e all’avanguardia di performance management, grazie al quale i team member hanno una chiara visione su obiettivi ben delineati, in base ai quali possono misurare le proprie prestazioni. In termini di inventivi, garantiamo inoltre un gran numero di riconoscimenti e benefit. Lo scorso anno, per esempio, abbiamo inaugurato il «team member travel program», che permette a tutte le nostre risorse nel mondo di accedere a tariffe scontate in qualsiasi hotel Hilton. Da quando è stato lanciato a oggi, abbiamo già registrato oltre 1,8 milioni di prenotazioni: un vero successo! Gli altri benefit variano naturalmente da hotel a hotel e da ufficio a ufficio: si va dall’accesso alle palestre fino a una serie di scontistiche dedicate a determinate attività ludiche, come per esempio i biglietti del cinema. Ma offriamo pure moltissime opportunità di formazione, tra cui l’accesso a oltre 2.500 corsi online Hilton University.

D. Nelle vostre strategie di selezione e gestione del personale includete anche pratiche di «diversity management»? Avete in altre parole in essere programmi di valorizzazione delle differenze di genere e culturali, al fine di aumentare la competitività dell’azienda?
R. Con oltre 4.800 strutture in oltre 104 paesi del mondo, noi non possiamo che essere un’azienda multiculturale che serve un pubblico estremamente variegato. E per noi questo è certamente un plus importante. Uno dei nostri obiettivi attuali è in particolare quello di accrescere il numero di donne che occupano posizioni di prestigio. Anche a questo riguardo, abbiamo perciò di recente lanciato un nuovo programma globale di training ad hoc. Infine, non posso non citare le nostre policy di responsabilità sociale d’impresa: il progetto «Travel with purpose» gioca infatti un ruolo fondamentale nel creare nuove opportunità di crescita, nel rafforzare le comunità e nel preservare l’ambiente delle destinazioni in cui operiamo. In Italia, i team member del Rome Cavalieri Waldorf Astoria già da tre anni collaborano per esempio con due organizzazioni specializzate nel recupero delle eccedenze alimentari come Banco Alimentare ed Equoevento Onlus. Il progetto ha poi progressivamente coinvolto altri alberghi Hilton della Penisola. In tale contesto, nel solo 2016 siamo così riusciti a donare qualcosa come 13.598 pasti a oltre 7 mila persone.

D. Alla luce di tutto ciò, quali sono infine i consigli che si sentirebbe di dare a chi volesse presentare la propria candidatura in Hilton?
R. La qualità più importante è sicuramente la positività: una attitudine
«can-do», che si inserisce perfettamente all’interno dei nostri valori e della nostra cultura dell’ospitalità. È soprattutto essenziale riuscire a dimostrare di possedere questo tipo di approccio al lavoro già in fase di colloquio. Perché non c’è nulla di peggio che avere davanti un candidato poco interessato. È poi fondamentale riconoscere le proprie potenzialità, in modo da proporsi per il ruolo più adatto al proprio profilo. In Hilton ci sono sempre migliaia di posizioni aperte. Bisogna solo trovare quella ideale per le ambizioni e le caratteristiche di ognuno. Infine, è vitale non arrendersi al primo fallimento. L’ospitalità è un settore molto competitivo. Può volerci qualche tempo per trovare il lavoro perfetto. Ma alla fine di solito ci si riesce sempre.

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