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Innovazione: il nuovo mantra dell’hôtellerie
In un’organizzazione d’impresa dell’ospitalità contemporanea, il director of revenue non è meno importante del general manager
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Seconda e ultima puntata del viaggio alla scoperta delle sfide che attendono il mondo dell’ospitalità. Dopo averci parlato, lo scorso 9 febbraio, della «tempesta perfetta del cambiamento», l’ex ceo del gruppo Shangri-La, oggi vicepresidente Dusit International, Giovanni Angelini, ci accompagna in un itinerario di consigli utili a rimanere competitivi. Il tutto nel solco del mantra contemporaneo dell’ospitalità: l’innovazione.

Uscire dalla comfort zone per spingere la propria organizzazione al livello successivo. È questa la regola di base che hotel e gruppi alberghieri devono seguire se vogliono rimanere competitivi e rispondere efficacemente alle evoluzioni del settore e dei consumatori. Attività e programmi in grado di stimolare l’innovazione, come per esempio i cosiddetti «acceleratori» o gli incubatori di start-up, non rappresentano affatto mode passeggere destinate a scomparire presto, ma reali opportunità da implementare e supportare pienamente.
Il 2017, come accennavo nel mio primo intervento, sarà un anno particolarmente esigente per i professionisti dell’hôtellerie. I revenue manager, in particolare, affronteranno un ambiente sempre più competitivo. È perciò fondamentale essere ben consapevoli che oggi il prezzo è una variabile dipendente dal mercato e non più solo dalle caratteristiche degli hotel. Di conseguenza, le performance dei propri ricavi per camera disponibile (revpar) discendono direttamente dalla propria abilità nel gestire prezzi e volumi. Inutile nasconderlo: ormai per un’organizzazione d’impresa dell’ospitalità contemporanea, il director of revenue non è meno importante del general manager.
In tutto ciò, registrare un revenue generator index (rgi) di 100 (che vuol dire performare nella media del proprio mercato di riferimento) non è un successo, ma significa semplicemente avere ottenuto il risultato minimo indispensabile. Per fare di meglio è però necessario che gli albergatori smettano di ricorrere alla perniciosa abitudine di tagliare i costi di manutenzione, marketing e formazione, al fine di centrare gli obiettivi di bilancio. È un comportamento che sfiora la stupidità: si devono utilizzare le leve del revenue e non quelle dei tagli!
A questo proposito, è pure opportuno imparare ad accettare e a reagire ai fatti reali della vita, senza fare affidamento su sogni e chimere. Il business non arriva mai da solo. Certo, è pur sempre vero che di questi tempi chi lavora nel nostro settore si trova spesso ad affrontare aspettative finanziarie irrealistiche, mentre il comparto si muove in un contesto di costi crescenti. E ciò in termini di investimenti per lo sviluppo, di budget operativi e di prezzo di acquisizione dei clienti.
È anche per questo che è quindi importante capire se le proprie azioni di marketing sono realmente equilibrate, oppure eccessivamente sbilanciate verso il mondo digitale e i social media, trascurando in questo modo le basi fatte di pr tradizionali, partecipazione alle fiere di settore, relazioni con le agenzie di viaggio top e contatti corporate.
Altra questione particolarmente delicata è quella del rischio insito nella progressiva trasformazione del prodotto albergo in una commodity indistinta, capace di competere solo sulla base della leva prezzo. In linea di principio, l’ospitalità dovrebbe essere di tutto tranne che un servizio facilmente fungibile. Dopotutto gli hotel hanno a che fare anche con la sfera più intima e privata dei propri ospiti. Però tutti noi sappiamo che il rischio commodity esiste davvero e va affrontato. Come? Offrendo qualcosa di speciale, qualcosa che i competitor non sono in grado di assicurare e che rende il proprio hotel diverso dagli altri. È qui che entrano in gioco fattori come il valore e la definizione del brand.
Ed è proprio su questo terreno che si disputerà la partita dei mega-merger a cui abbiamo assistito nell’ultimo periodo: un colosso internazionale da 25-30 marchi sarà davvero in grado di gestirli tutti adeguatamente? Oppure dovrà accettare un po’ di confusione nella definizione dei propri brand, maggiore burocrazia e costi organizzativi in aumento? Nelle pieghe delle risposte a queste domande si nascondono anche le opportunità per i gruppi medio-piccoli, mentre con ogni probabilità fusioni e acquisizioni proseguiranno pure nel 2017.
Non bisogna poi dimenticarsi dell’importanza crescente del wellness, inteso non più solo come semplice prodotto spa ma come vera e propria economia del benessere. Sarà uno dei trend dominanti del prossimo futuro, declinandosi in svariati prodotti, pacchetti e servizi: vacanze per la salute mentale e il recupero emozionale, ritiri per fumatori pentiti, medicina preventiva, soggiorni fitness, viaggi detox lontano dagli stress alimentari e della vita di oggi… Alcuni resort cambieranno persino natura, trasformandosi in luoghi di recupero energetico-emozionale, dove in aggiunta, ma solo in seconda battuta, si garantiranno anche servizi di ospitalità e ristorazione.
Sul tema dei cosiddetti millennial, invece, c’è poco da dire. Se ne parla tanto, forse troppo. Perché in fondo gli ospiti delle generazioni più giovani non desiderano dagli hotel cose poi molto diverse dai loro compagni di viaggio più maturi: il wifi veloce, esperienze positive, convenienza, comfort, un buon sonno ristoratore, una doccia comoda, sicurezza e «value for money»…
Anche di corporate social responsability se ne discute da tempo. Ma in questo caso a ragione. La csr è infatti destinata ad assumere sempre più rilevanza: una recente ricerca condotta negli Usa e in Europa testimonia di come il 90% degli organizzatori di eventi, il 58% delle imprese e quasi il 25% dei viaggiatori individuali siano già oggi poco propensi a prenotare in alberghi incapaci di dimostrare il proprio impegno a favore dell’ambiente, nonché su temi quali l’igiene e la sicurezza. La csr, in altre parole, deve essere certificata. Possibilmente su base annuale e tramite il ricorso a organizzazioni e indici di comprovata affidabilità, come per esempio le Iso e le Leed. Purtroppo in questa sede occorre anche ricordare che gli alberghi rappresentano dei «soft target» vulnerabili in caso di attacchi di matrice terroristica. Occorre perciò rimanere sempre vigili e preparati ad affrontare qualsiasi crisi in qualsivoglia contesto.
Infine un’ultima domanda di stretta attualità: lo stravagante e imprevedibile imprenditore alberghiero che oggi siede alla Casa Bianca farà bene alla nostra industria nei prossimi quattro anni? Spero di sbagliarmi, ma la mia sensazione è che non sarà così.

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