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Marrwood: cosa cambia per i sales?
Un rapporto internazionale indaga gli effetti del merger su hotel e professionisti delle vendite
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Con l’avvento del Golia Marrwood cosa accadrà ai tanti hotel Davide sparsi per il mondo? Quale la sorte dei membri dei programmi fedeltà delle due compagnie? Come cambierà infine il mercato del lavoro per gli specialisti delle vendite, dopo che la nuova mega-realtà avrà concluso il suo inevitabile processo di riorganizzazione e ottimizzazione delle risorse, immettendo sul mercato una serie di esperti professionisti del settore?
Dopo l’ok definitivo dell’Antitrust cinese è arrivato pure l’annuncio ufficiale: il merger del secolo è realtà; è nato un colosso globale da 5.700 strutture, 1,1 milioni di camere e 30 brand distribuiti in 110 Paesi differenti. Un’operazione che, stando alle fonti ufficiali, dovrebbe garantire alla nuova realtà sinergie operative annuali pari a 250 milioni di dollari. Il tutto sotto forma di valorizzazione dell’operatività, condivisione delle best practice e, anche se il documento non lo dice, ottimizzazione delle risorse. Ecco perché provare a dare una risposta ai tre quesiti di cui sopra non è affatto un esercizio sterile: la natura di tali responsi avrà riflessi pesanti sulle attività degli hotel e dei responsabili vendite di ogni angolo del globo, Italia compresa.
Ed ecco perché l’Hospitality sales and marketing association international (Hsmai), organizzazione internazionale che riunisce oltre 7 mila professionisti delle vendite e del marketing delle Americhe, ha provato a indicare una direzione di percorso: ne è uscito un itinerario piuttosto composito, ricco di ostacoli ma anche di svolte inaspettate, pronte a essere esplorate.
Ma andiamo con ordine: per prima cosa, racconta il rapporto Hsmai, la pressione competitiva generata dal merger obbligherà molte piccole compagnie a definire meglio i propri segmenti di mercato, e a elaborare strategie di comunicazione più efficaci nel promuovere la propria unicità. In questo sforzo, esse potrebbero tuttavia imbattersi nell’opportunità di arruolare qualche talento fuoriuscito dalle due compagnie protagoniste del merger: una grande occasione per ampliare il proprio portafoglio clienti, in special modo in campi ad alto livello di specializzazione, come per esempio la farmaceutica, il settore energetico e l’automotive.
Un’ulteriore ricaduta benefica della fusione sull’intero settore dell’ospitalità potrebbe poi essere rappresentata dal generale rialzo delle tariffe medie, provocato dalla diminuzione della concorrenza in determinati mercati. Certo, ogni struttura dovrà far bene i propri conti e soprattutto aggiornare il proprio competitive set e la propria quota mercato di riferimento. Ma la domanda chiave in questo caso è: Marrwood approfitterà della sua vasta e assai diversificata offerta, per legare a sé un numero crescente di clienti corporate con contratti a lungo termine?
D’altro canto, un’altra importante finestra di opportunità potrebbe aprirsi in tema di programma fedeltà: non solo non è affatto scontato che i proprietari di card Starwood siano interessati a diventare parte della famiglia Marriott, ma gli stessi effetti delle fusioni, sulle politiche di status e sulle regole di conversione dei punti, spesso riservano cattive sorprese a molti iscritti. Almeno questo è ciò che è accaduto in passato, in occasione dei grandi merger tra compagnie aeree: i membri con lo status massimo, consapevoli di appartenere a un gruppo di pochi privilegiati, sono finiti per essere inseriti in un calderone molto più ampio, dentro il quale la loro condizione non è apparsa più esclusiva come prima.
Non solo: solitamente le compagnie emerse da fusioni di questa portata hanno pure proceduto a una revisione, in senso restrittivo, delle politiche dei propri programmi fedeltà. Provare a intercettare gli inevitabili scontenti di un’eventuale retrocessione di status appare quindi davvero un imperativo categorico per tutti i competitor (e in effetti, immediatamente dopo l’annuncio dell’accordo Marriott-Starwood, molte compagnie hanno dato subito vita a una battaglia a colpi di programmi fedeltà, proponendo condizioni premium di accesso e conversione. Allo stesso modo la prima mossa della compagnia di Bethesda alla chiusura del deal è stata quella di annunciare la piena convertibilità di punti e status da un programma all’altro. Segno che la questione è davvero delicata, ndr).
In termini di mercato del lavoro, infine, appare inevitabile che il merger porterà a una riorganizzazione e ottimizzazione delle risorse delle due compagnie. È perciò probabile che un buon numero di esperti professionisti delle vendite di livello corporate venga immesso di colpo sul mercato. Il settore alberghiero, nel suo complesso, si dimostrerà abbastanza pronto e flessibile da assorbire velocemente tale subitanea offerta di talento ed esperienza? Oppure si lascerà sfuggire alcuni dei suoi migliori professionisti, che finiranno per essere arruolati da realtà terze, come le agenzie online, le destination management company, le aviolinee e le compagnie di noleggio auto, dove si impegneranno a vendere prodotti simili, ai medesimi clienti? Altre due domande chiave a cui sarà essenziale trovare presto una soluzione.
Persino le imprese alberghiere, che invece riusciranno ad accaparrarsi per tempo i servizi di tali professionisti, si troveranno ad affrontare una sfida complessa: per loro sarà essenziale formulare strategie atte a trattenere i nuovi arrivati a lungo. E ciò varrà ancor di più tra gli hotel singoli e/o indipendenti. Altrimenti il pericolo di essere considerati dei ripieghi temporanei in attesa di qualcosa di meglio è piuttosto elevato.
Spostando infine la prospettiva dal livello aziendale a quello personale, lo scenario si rivela duplice: da una parte, chi si ritroverà improvvisamente sul mercato dovrà necessariamente ripensare i propri obiettivi. Dovrà cioè capire se la propria ambizione sarà quella di cercare un altro incarico a livello corporate, oppure provare a sperimentare nuovi mercati e nuove compagnie… Da un altro canto, la competizione tra professionisti del sales sarà destinata inevitabilmente a crescere, aumentando la pressione anche sulle risorse di altre compagnie-hotel, nonché restringendo le opportunità di inserimento dei nuovi arrivati. Riuscire a trovare uno sbocco per i giovani sarà perciò un’ulteriore sfida che il comparto, nel proprio complesso, dovrà dimostrarsi capace di affrontare, per non minare le proprie chance future di espansione del business, in un contesto sempre più globale e intersettoriale.

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