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Strategie Accor ai raggi X
Il ceo Italia Renzo Iorio tra piani di sviluppo alberghiero e temi caldi del comparto
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Obiettivi e piani di sviluppo, la questione franchising in Italia, ma anche una posizione decisa su temi caldi come la sentenza Antitrust su booking.com e la fusione Atahotels – Una. È un Renzo Iorio a 360 gradi quello che ci racconta delle strategie di Accor nella Penisola, senza al contempo lesinare commenti sulle questioni più sensibili del comparto. Il gruppo transalpino negli ultimi anni ha peraltro mostrato una notevole vivacità di espansione, tanto da aver quasi raddoppiato la propria presenza in Italia dal 2007 a oggi, passando dai 46 alberghi di otto anni fa agli attuali 77. Un bel salto in avanti, che si è tradotto anche in un cambio radicale del modello di sviluppo, oggi decisamente più orientato verso una gestione asset-light del business, con il 56% del portafoglio composto da contratti di franchising, l’8% da accordi di management e solo la restante parte da affitti o strutture di proprietà. In tale contesto, ultime in ordine di tempo sono state quindi le aperture di due strutture meneghine come il LaGare Hotel Milano Centrale (Mgallery) e l’ibis Styles Milano Est Settala, nonché l’originale operazione che ha portato all’acquisizione in franchising di tre alberghi Acqua Marcia Turismo: il Mercure Palermo Excelsior, il Mercure Catania Excelsior e il Grand Hotel Villa Igea (primo MGallery dell’isola) fanno in particolare parte del gruppo di sei strutture siciliane che la holding romana, in concordato preventivo dal 2012, ha messo recentemente all’asta nell’ambito del piano di riorganizzazione della società.
«Siamo perfettamente in linea con quelle che erano le previsioni del nostro piano di espansione varato nel 2008, quando abbiamo deciso di cambiare il nostro modello di business da gestore di immobili in locazione a compagnia maggiormente vocata agli accordi di franchising e di management», spiega così il ceo di Accor Italia. «Un approccio asset-light che è stato confermato anche dopo la revisione del piano strategico operata nel 2014».

Domanda. Tuttavia proprio tale revisione, voluta fortemente dal nuovo presidente e direttore generale del gruppo, Sébastien Bazin, prevedeva sì uno stop ai contratti di affitto, ma anche una decisa inversione di tendenza rispetto alla precedente politica di dismissioni immobiliari. Il che, a prima vista, avrebbe fatto presupporre una messa in discussione delle strategie asset-light...
Risposta. In realtà non ci sono incongruenze: in Italia, per esempio, vorremmo davvero investire in immobili tripla A situati a Milano e Roma. Il problema è che i tassi di ritorno attesi da noi richiesti sono ancora piuttosto elevati: superiori al 10%. Siamo perciò meno concorrenziali di molte società di investimento puro. La logica poi in questo caso è prettamente immobiliare: di fatto cerchiamo complessi mixed use, con un buon bilanciamento tra componente turistica, commerciale e business, nonché in grado di assicurare ritorni importanti e securizzati.

D. Obiettivi certo non facili da raggiungere. E per quanto riguarda i vostri piani futuri di sviluppo nella Penisola?
R. Proprio questo inverno abbiamo effettuato un lavoro di verifica sul mercato italiano, individuando qualcosa come 6-7 mila hotel dotati di caratteristiche compatibili con i nostri marchi. A partire da questa prima scrematura, abbiamo quindi compiuto una ulteriore selezione riducendo il gruppo di strutture appetibili a quota mille. Su queste intendiamo quindi lavorare. Il target, al momento, è di una decina di aperture all’anno, ma vorrei presto riuscire ad aumentare il ritmo.

D. Negli ultimi tempi, la vostra quota di accordi in franchising è cresciuta sensibilmente. È cambiato qualcosa nel panorama alberghiero italiano, da sempre tradizionalmente recalcitrante di fronte a questa forma di affiliazione?
R. Onestamente credo che il dna culturale di chi fa impresa nel nostro paese sia più che altro refrattario a fare sistema. Il franchising, perciò, continua sovente a essere visto come un vincolo alla propria autonomia, piuttosto che come un volano di visibilità: un’opportunità per accedere ai flussi del turismo globale, riappropriandosi allo stesso tempo di un rapporto con i clienti che altrimenti le agenzie online rischiano oggi di monopolizzare.

D. Cosa pensa della recente decisione dell’Antitrust sul caso booking.com? La sentenza è stata criticata da molti albergatori perché, a loro detta, limiterebbe solo in parte lo strapotere dell’agenzia online, permettendo il permanere della cosiddetta clausola «parity rate» nei confronti dei siti proprietari degli alberghi.
R. Onestamente non sono mai stato un grande partigiano della questione «parity rate». Sono altri gli aspetti che trovo invece fondamentali e che sono spesso poco considerati. Tra l’altro, almeno in un caso, la decisione dell’autorità mi ha dato ragione.

D. A cosa si riferisce?
R. Alla libertà di promuovere condizioni di offerta più vantaggiose attraverso i nostri canali diretti, sito escluso ma compresi i programmi fedeltà: non era ammissibile che qualcuno potesse impedirci di lavorare su database di nostra proprietà.

D. E l’altra questione?
R. Di quella non si è proprio parlato e invece la trovo altrettanto importante: ritengo infatti poco corretto che alle agenzie online sia data la possibilità di acquistare sui motori di ricerca parole chiave appartenenti a brand altrui. Detto ciò penso però che la sentenza rappresenti un buon compromesso, ancorché perfettibile. Purtroppo le Olta sono un soggetto con cui bisogna lavorare, sebbene sia piuttosto complicato trattenere margini di profitto adeguati. È una questione di pesi relativi in un mercato, come quello online, diventato ormai oligopolista a causa delle alte barriere d’ingresso. D’altronde, e qui ritorno su un punto che mi è caro, il successo delle Olta è anche figlio dell’incapacità degli hotel di fare rete.

D. Un altro tema caldo del momento è poi sicuramente la fusione Atahotels – Una, che ormai pare davvero cosa fatta. So che anche Accor era in corsa per il gruppo fiorentino. Che cosa ne pensa?
R. Ho apprezzato molto il processo di selezione basato su offerte vincolanti. Mi lascia tuttavia perplesso il fatto che nessuna delle proposte giunte entro la deadline originaria sia poi stata presa in considerazione: a un certo punto è semplicemente saltato fuori uno dei creditori di Una (il gruppo UnipolSai, ndr), che ha deciso di prendere per sé la compagnia. Inoltre rimango convinto che la valorizzazione di un asset alberghiero possa passare unicamente tramite l’affiliazione a un grande gruppo internazionale. Mi preoccupa infine, e mi riferisco soprattutto alle posizioni del Fondo strategico italiano (Fsi), il fatto che si pensi ancora al campione nazionale dell’ospitalità (L’Fsi è da più parti indicato come possibile azionista di minoranza della nuova compagine alberghiera, si veda anche la notizia pubblicata a pagina 4, ndr). Come cittadino non dimentico gli svariati miliardi che ci è costata Alitalia, per poi vedere la nostra compagnia di bandiera rimanere comunque irrilevante sullo scenario del trasporto aereo globale. Almeno fino all’avvento di Etihad.

D. A proposito di valorizzazione degli asset alberghieri: qual è la ratio alla base dell’affiliazione dei tre hotel siciliani di Acqua Marcia?
R. Ci tenevo io personalmente: un gruppo come Accor è in grado di generare traffico, nonché di offrire servizi in termini di revenue management, formazione e acquisti. Il fatto che affianchi un gruppo in difficoltà, significa provare a dare valore ai suoi asset, creare equilibrio e renderli appetibili sul mercato. Anche se siamo consapevoli di correre il rischio che qualcun altro possa poi approfittare del nostro intervento (gli immobili sono attualmente in vendita, ndr), per noi si tratta pur sempre di un investimento importante perché, se l’operazione di rilancio dei tre alberghi riesce, noi acquisiamo un enorme ritorno di immagine. Diventando così un’opzione credibile per tutti gli istituti di credito alla ricerca di soluzioni riqualificanti per i propri distressed asset.

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