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Alla ricerca del giusto equilibrio
L’approccio alle politiche del personale di un gruppo internazionale come Hilton Worldwide
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Una compagnia globale con strutture sparse in quasi ogni angolo della terra e con un team di collaboratori in grado di parlare più di 40 lingue differenti; un’impresa dove la valorizzazione dei talenti rappresenta un aspetto portante delle strategie d’impresa; un grande gruppo internazionale, costantemente alla ricerca di personale qualificato, per garantire ai propri hotel standard di servizio competitivi ed efficienti. Stiamo parlando di Hilton Worldwide: la descrizione, però, potrebbe tranquillamente applicarsi anche a molti altri colossi dell’ospitalità mondiali. Ma cosa desidera veramente, dai propri collaboratori, una compagnia di tali dimensioni? E quali sono le basi delle sue politiche dedicate alle risorse umane? «Ogni nostro brand si contraddistingue per la propria particolare cultura di servizio, che noi cerchiamo di diffondere e sviluppare il più possibile all’interno dei nostri team», racconta il director of human resources Western and Southern Europe, Joëlle Hellinckx. «L’idea è che il personale Hilton possa vivere questi valori non soltanto in albergo, ma anche nei rapporti che costruisce con le comunità locali delle destinazioni in cui lavora. Ciò detto, i nostri ospiti ricercano sicuramente la garanzia di standard omogenei ovunque si trovino, ma desiderano anche provare le sensazioni e le atmosfere dei luoghi in cui viaggiano. Ed è proprio tramite l’interazione con il nostro staff che essi possono sperimentare le peculiarità di ogni meta. La capacità di trovare il giusto equilibrio tra personalizzazione e standard di servizio è perciò sicuramente una delle caratteristiche principali che ricerchiamo nei nostri collaboratori».

Domanda. Una qualità, però, non sempre semplice da quantificare. Come misurare quindi la qualità degli sforzi in tale direzione?
Risposta. Uno strumento utile a capire il grado di coinvolgimento del personale, verso tutti i nostri valori d’impresa, è sicuramente il Team member opinion survey: un’indagine annuale, condotta tra i nostri collaboratori a livello globale, con cui cerchiamo di ottenere dei feedback sulle nostre iniziative e con cui diamo la possibilità a ognuno di esprimere un’opinione sulla compagnia in cui lavora.
D. E come selezionate, invece, le risorse più adatte alle vostre esigenze?
R. In una fase di espansione e sviluppo, come quella che stiamo oggi vivendo noi di Hilton Worldwide (a livello globale, ndr), una delle sfide principali è proprio rappresentata dalla ricerca delle figure necessarie a ricoprire ogni nuova posizione. I nostri hotel, in particolare, impiegano persone con un vasto ventaglio di competenze e capacità. Non è quindi sempre possibile reclutare candidati con qualifiche perfette per ogni singolo ruolo vacante. L’obiettivo, allora, è quello di trovare persone disposte a imparare e a crescere all’interno del nostro gruppo.
D. Il tasso di retention del personale è sicuramente uno degli indici chiave di ogni organizzazione d’impresa: non solo misura la qualità di un ambiente di lavoro, ma influisce grandemente anche sul livello dell’offerta; per lo meno nel medio periodo. Quali politiche adottate, allora, per trattenere i talenti migliori?
R. Fornire a ogni risorsa gli strumenti di formazione e promozione necessari al pieno dispiegamento del proprio potenziale è l’aspetto essenziale di ogni politica di staff retention. Per quanto ci riguarda, così, molti dei nostri programmi a ciò dedicati sono oggi online, in modo da garantire a tutti un facile accesso a informazioni e materiali. Tra percorsi per lo sviluppo di competenze manageriali o finanziarie, attività di perfezionamento personali e altre lezioni su singoli aspetti del lavoro nei nostri hotel, attualmente sono disponibili, sul web, oltre 750 corsi. Esistono però anche altri programmi specifici, come, per esempio, l’Elevator, pensato specificamente per la valorizzazione dei candidati dal potenziale più alto: un percorso di 18 mesi, con due periodi on-the-job in altrettante strutture internazionali, nonché esperienze pratiche in tutti principali comparti della compagnia: operations, sviluppo del business, risorse umane e finanza. Ma vantiamo pure una tradizione consolidata di promozione delle risorse interne e non si contano le esperienze di stage e part-time che, nel tempo, si sono trasformate in pluriennali carriere di successo.
D. Tutto ciò immagino sia valido a livello globale: come adattate tali principi generali alle singole realtà di ogni specifico mercato del lavoro?
R. Cerchiamo di avere sempre un approccio tailor made. In Italia, per esempio, abbiamo uno staff risorse umane dedicato, che lavora con le istituzioni locali per l’organizzazione di eventi, progetti di formazione e stage nelle varie strutture della penisola. Uno schema, peraltro, che replichiamo anche per venire incontro, con programmi ad hoc, alle esigenze particolari del personale con disabilità e delle risorse provenienti da ambienti sociali svantaggiati. Abbiamo costruito, inoltre, solide relazioni con alcuni dei principali istituti accademici nazionali, tra cui la Bocconi di Milano, la Sapienza e la Lumsa di Roma, nonché la Federico II di Napoli, e lavoriamo con loro anche nella realizzazione di master specialistici. Quest’anno, infine, tre delle nostre strutture italiane hanno partecipato all’iniziativa Careers@HiltonLive: una serie di open day, per permettere, a chi intende lavorare nell’ospitalità, di vedere da vicino il dietro le quinte di un albergo.
D. Che cosa si sentirebbe quindi di consigliare a un giovane che desidera intraprendere una carriera in questo settore?
R. Chi vuole avere successo nell’ospitalità credo che debba soprattutto dimostrare una passione genuina per questo lavoro. Da integrare, almeno all’inizio, con qualche esperienza di stage, possibilmente in più di un dipartimento.
D. Con i cambiamenti intercorsi negli ultimi anni, esiste però qualche figura tradizionale, la cui importanza è destinata inevitabilmente a declinare nel prossimo futuro?
R. L’ospitalità è un’industria di servizi: le persone rappresentano e rappresenteranno sempre la chiave di volta di un’offerta di qualità; garantire un’accoglienza d’eccezione, infatti, è ciò che permette di distinguere il proprio prodotto da quello dei competitor. Persino nella nostra era digitale, quindi, arricchire il soggiorno di ogni ospite con il calore dell’interazione personale rimane un elemento essenziale dell’offerta alberghiera. Un hotel funziona bene, perciò, solo grazie a un perfetto lavoro di squadra, in cui ogni individuo riveste un’importanza senza pari.

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