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Perché spostare le prospettive di valutazione del personale dal breve al lungo periodo
Individuare i veri talenti
Un approccio attento agli sviluppi futuri genera più crescita
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I primi dodici mesi sono quelli decisivi. Per un manager, un quadro o qualsiasi altra figura dotata di responsabilità, il primo anno di attività in una nuova organizzazione è fondamentale: in questi tempi economicamente difficili, infatti, le imprese tendono a considerare le prestazioni immediate dei nuovi assunti un elemento più importante della valorizzazione delle loro potenzialità nel tempo. Con il rischio, naturalmente, di sottostimare il possibile contributo a lungo termine delle nuove figure. Lo rivela una recente indagine della società di recruitment Futurstep, condotta su oltre 1.500 responsabili risorse umane di cinque continenti differenti. Sarebbero tre, in particolare, le chiavi del successo che garantirebbero ai neoassunti un futuro sereno nella loro nuova azienda, secondo gli standard di valutazione di breve periodo adottati oggi dagli hr manager: la qualità dei propri processi decisionali, che devono essere al contempo efficaci e accurati; la capacità di essere pro-attivi e velocemente in grado di prendere l’iniziativa; l’attenzione ai clienti e la disponibilità a venire incontro alle loro aspettative e alle loro esigenze.
Tutti fattori, questi ultimi, che i tre quarti delle aziende interpellate hanno dichiarato di misurare già nel primo anno di impiego delle nuove figure. E questo, nonostante una buona fetta del campione abbia contemporaneamente ammesso di essere consapevole che i neoassunti, in posizioni di responsabilità, siano in grado di garantire il proprio pieno contributo solo dopo i primi dodici mesi dal loro arrivo, ossia dopo essere riusciti a prendere la completa consapevolezza della cultura business e dell’ambiente in cui sono stati inseriti.
«L’indagine evidenzia anche il rischio che i datori di lavoro possano perdere interesse alla valutazione delle proprie risorse dopo appena un anno dall’assunzione», spiega il chief executive officer di Futurestep, Byrne Mulrooney, «sottostimando il fatto che, se continuassero a sviluppare e a misurare l’impatto dei propri collaboratori dal miglior potenziale, potrebbero meglio contribuire al successo strategico di lungo periodo del proprio business».
Fondamentale diventa quindi capire come riuscire a sbloccare e a individuare i veri talenti, prima che quello che può essere definito il periodo luna di miele, tra imprese e nuovi assunti, abbia termine. «È necessario, in altre parole, che i datori di lavoro non si preoccupino solamente di individuare e valutare le competenze utili affinché la risorsa appena reclutata abbia un impatto positivo sull’azienda fin dai suoi primi giorni di lavoro», prosegue Mulrooney, «ma si impegnino a valorizzare anche quelle caratteristiche in grado di produrre i propri frutti nel medio-lungo termine. Le aziende capaci di adottare un approccio alle risorse umane con un occhio più attento alle prospettive di sviluppo futuro sono, infatti, quelle meglio posizionate per crescere e prosperare».
Alla luce di tali considerazioni, i profili che solitamente si dimostrano più efficienti nel lungo periodo sono quelli che, oltre a possedere buone competenze decisionali già nel primo anno di impiego, riescono pure a creare ottimi rapporti relazionali con i propri colleghi e i propri superiori, si rivelano in grado di motivare gli altri e spiccano per la proprie doti di integrità e onestà. «In sintesi», riprende Mulrooney, «le figure, destinate a massimizzare il proprio impatto sull’azienda nel corso degli anni, tendono a mostrare una buona capacità di ponderazione delle proprie decisioni, nonché ad avere idee creative e a possedere l’abilità di costruire buone relazioni interpersonali. La grande sfida, per le organizzazioni d’impresa, è perciò quella di riuscire a individuare tali fattori in ogni candidato e di aiutare i neoassunti a sviluppare tutto il loro potenziale nel lungo periodo. Ma, per riuscire a centrare questo obiettivo, i responsabili risorse umane dovrebbero imparare a collaborare maggiormente con gli altri comparti, al fine di sviluppare un approccio olistico alla valutazione delle performance, da considerare nel lungo periodo e nella loro capacità complessiva di sostenere la crescita del business».

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