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Uno schema a cerchi concentrici ne sintetizza con precisione significato, ambiti e confini
Definire la gestione alberghiera
Dove si caratterizzano le diverse capacità dei general manager
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Nel suo libro sulla gestione alberghiera («Cinque stelle. Come gestire un albergo di successo», Bruno Mondadori, 2009), Paolo Bonelli mette, già nel sottotitolo, in relazione, di fatto, l’attività gestionale con il successo dell’albergo. La sua lunga e poliedrica esperienza a livello manageriale gli ha infatti confermato nel tempo, se ce ne fosse stato ancora bisogno, l’importanza di questa relazione. Ma cosa è esattamente la gestione? Come si può definirla con precisione? Un interessante schema a cerchi concentrici, elaborato dallo stesso Bonelli, prova a rispondere a queste domande basilari per chiunque svolga questa professione o intenda seriamente approcciarla.

Esiste veramente una relazione tra la gestione dell’albergo e il suo successo? Se esiste, di cosa è fatta esattamente? Il concetto di gestione ci è familiare e intuitivamente chiaro, ma se cerchiamo di definirne i contenuti ci accorgiamo che non è una cosa né semplice né immediata. Perché gestire è coordinare, fare, decidere, dare istruzioni e ordini, controllare, tenere rapporti, negoziare. Ossia, cosa esattamente? Per cercare di chiarirlo abbiamo preparato un semplice schema, formato da due cerchi, che delimitano tre aree diverse: quella esterna ai due cerchi, che rappresenta per l’appunto l’ambiente esterno all’albergo; quella intermedia, che definisce i contenuti della gestione; e quella centrale, all’interno del cerchio minore, che contiene alcuni riferimenti a concetti di carattere generale.
I contenuti della gestione sono dunque delineati, in modo molto generale e senza pretesa di completezza, nella corona tra i due cerchi: alla base di questo spazio intermedio c’è il lato operativo della gestione alberghiera, parte fondamentale della formazione del direttore d’albergo. Ciascuna di queste attività comprende a suo modo attività specialistiche, come l’f&b e lo sviluppo del mercato mice: in tali contesti il general manager può peraltro essere affiancato da un esperto operativo per avere chi gestisca professionalmente ciascuna di queste aree, ma la filosofia gestionale globale è una sua responsabilità che, se non rientra in senso stretto nella gestione operativa, è a essa collegata. Al lato opposto, in alto, vi è invece l’attività di riferimento: ossia il controllo di gestione, che solo ci dice se stiamo lavorando bene oppure no, e dove esattamente, fra le attività operative: anche questa è una attività specialistica, che può essere sviluppata operativamente da un esperto, ma il general manager non ne può prescindere per autovalutare correttamente l’andamento della propria impresa alberghiera. Poi abbiamo l’area delle risorse umane, che è fondamentale per la gestione delle competenze, della qualità del servizio e del clima sociale all’interno dell’albergo, oltre che per assicurare il coordinamento fra i reparti operativi. Infine, strategicamente insostituibile, l’area dello sviluppo del business, ossia della vendita, poiché, come dice Philip Kotler, una azienda di servizi senza clienti semplicemente non esiste.
Abbiamo quindi visto l’area dei contenuti, e come essa sia ampia e differenziata. Infatti oggi le competenze si stanno ampliando e complicando; per cui sempre più è la squadra dei collaboratori che diventa lo strumento insostituibile del manager, che altrimenti paga il prezzo del proprio isolamento. Tuttavia è chiaro che ciascuna delle attività indicate è in sé una attività specialistica, e quindi non è lì che sta la vera e propria gestione, ossia la funzione manageriale generale.
Ma allora torniamo alla nostra domanda iniziale: dove sta la gestione e cosa è esattamente? Prima di cercare la risposta parliamo brevemente del contesto esterno, che rappresenta una delle sfide principali del management. Nel nostro schema indichiamo, sempre con una sintesi molto forte e non priva di alternative, quattro aree di analisi del contesto in cui si muove la nostra azienda: la cultura locale, la situazione economica, il quadro legislativo e il posizionamento della destinazione in cui ci troviamo.
Qui, allora, abbiamo una prima parte della risposta alla nostra domanda: è certamente compito del responsabile della gestione manageriale quello di comprendere il contesto e di cogliere non solo i limiti che eventualmente esso ponga, ma anche le opportunità che offre e di utilizzarle in modo adeguato al contesto stesso. Questa attività richiede, come è intuitivo comprendere, un insieme di competenze e caratteristiche difficilmente definibili come specialistiche ma, al contrario, specificamente manageriali: ossia di comprensione, adattamento, relazione e sviluppo strategico.
A questo punto rimane solo da definire il contenuto del cerchio centrale, in cui si trovano riferimenti molto particolari: equilibrio, visione strategica, tempo, relazione con gli stakeholder. Vediamone quindi il significato. Equilibrio: il management richiede, come molte altre attività umane, un insieme di competenze diverse ed eterogenee, tra le quali bisogna soprattutto essere in grado di trovare un equilibrio corretto. È un po’ come per cucinare: la ricetta è fondamentale, ma la sua realizzazione non è meccanica, banale e scontata, perché richiede misura, buon senso, gestione attenta del processo, verifica continua dell’andamento delle cose. Così è il management: in un certo senso tutti sappiamo cosa si dovrebbe fare, ma poi non sempre funziona e allora intervengono le differenze fra i manager, proprio come capacità di regolazione fine dei processi in corso e mantenimento dell’equilibrio fra le diverse aree di attività e le diverse priorità, sempre presenti tutte insieme e spesso in conflitto fra loro.
Visione strategica: anche questa è una attività manageriale, non solo frutto di analisi dei numeri, non solo creativa e intuitiva, non necessariamente colorata di prudenza o di amore della sfida, e soprattutto non scontata. Cosa fare nel futuro, su cosa investire, fin dove esporsi e rischiare e quando farlo? Alla fine è il manager, o l’imprenditore, che decide e spesso, se lui non lo fa, nessun altro lo farà.
Tempo: la percezione del tempo come elemento portante di un processo di cambiamento o di sviluppo è una tipica capacità manageriale. La mia azienda domani non potrà essere diversa da oggi, ma tra sei mesi o un anno sì, se avvio un processo di cambiamento che ne promuova l’evoluzione. Tutti i processi di riorganizzazione, miglioramento e apprendimento sono concepibili solo se proiettati nel tempo futuro. E la promozione del cambiamento è una attività prettamente manageriale. Resa possibile, però, solo dalla comprensione di come il tempo influisca sulle situazioni.
Rapporto con gli stakeholder: area critica e strategica di relazione, che si tratti di una proprietà, di un contesto sociale o politico, di un gruppo di controllo o anche solo delle istituzioni locali. La relazione con gli interlocutori istituzionali o con la proprietà richiede capacità di ascolto, controllo delle emozioni, accoglimento del punto di vista dell’altro e anche capacità di persuasione, di mediazione e infine di vendita del proprio punto di vista. Anche qui siamo nell’area dove le diverse capacità dei general manager si differenziano e caratterizzano con diversi esiti, che sono poi le storie professionali di ciascun professionista in ambito direttivo.

Identikit dell’autore

Docente di economia e gestione delle imprese turistiche presso l’università degli studi di Milano-Bicocca, nonché fondatore e titolare di Advisor e Hr Management, due società di consulenza in campo alberghiero e nell’ambito della gestione delle risorse umane, Paolo Bonelli vanta una lunga e poliedrica esperienza di livello manageriale. Direttore del personale, tra l’altro, della società del gruppo Iri, Italimpianti, nonché del gruppo Ansaldo, dove ha ricoperto anche il ruolo di esperto in ristrutturazioni aziendali, entra successivamente in Ciga Hotels, dove è prima presidente del Consorzio formazione servizi e centro formazione e poi direttore centrale del personale e organizzazione.


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