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Le politiche di valorizzazione e incentivazione del personale del Fairmont Monte Carlo
Trattenere i talenti migliori - Fairmont Monte Carlo
L’obiettivo è quello di offrire condizioni di lavoro competitive
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Gestire 500 collaboratori provenienti da una trentina di paesi differenti non è una cosa facile. Al Fairmont Monte Carlo, però, è più considerata come un’opportunità che come una sfida. «Lavorare assieme a un numero tanto elevato di persone appartenenti a contesti culturali così differenti tra loro», racconta il direttore risorse umane dell’hotel monegasco, Emile Boucicot, «rappresenta una possibilità unica di arricchimento umano e professionale. E questo è sicuramente uno degli aspetti più interessanti del nostro mestiere».
Domanda. Ma come fare a dirigere uno staff così eterogeneo?
Risposta. Semplice: basta considerare ciascun collega nella sua unicità, esattamente come facciamo con gli ospiti. Anzi, gli specifici talenti di ogni collaboratore ci aiutano molto ad adattare il servizio alle esigenze di una clientela dal carattere estremamente multiculturale come la nostra.
D. Tale approccio implica sicuramente una buona dose di responsabilizzazione del personale. Spesso, però, le compagnie alberghiere chiedono ai propri dipendenti due attitudini apparentemente contraddittorie: la responsabilizzazione, appunto, in termini di pro attività e creatività, nonché il rispetto di standard e procedure. Dove si trova la giusta via di mezzo?
R. Una catena di lusso deve sicuramente rispettare alcuni standard internazionali se intende rimanere competitiva sul mercato. Ciò premesso, noi incoraggiamo in ogni modo le iniziative e la creatività dei nostri collaboratori, nello sforzo di rendere il servizio sempre più personalizzato e in grado di anticipare i bisogni dei nostri ospiti.
D. Quali sono le caratteristiche del dipendente Fairmont Monte Carlo ideale, al di là delle competenze specifiche relative alla mansione da ricoprire?
R. Siamo costantemente alla ricerca di nuovi talenti: persone dall’innata propensione all’accoglienza e all’ospitalità, con una grande passione per l’industria alberghiera
D. Si sente spesso parlare dell’importanza di un buon bilanciamento vita-lavoro. Cosa ne pensa lei? E quali le strategie migliori per raggiungerlo?
R. La nostra compagnia è particolarmente impegnata a garantire tale equilibrio. Non solo: cerchiamo di fornire a ogni collaboratore un ambiente di lavoro basato sulla triade fiducia, rispetto e onestà. L’obiettivo è quello di offrire delle condizioni di lavoro concorrenziali, anche grazie ad adeguati programmi di incentivazione e di crescita professionale. Ogni anno, poi, valutiamo la soddisfazione del personale tramite un sondaggio distribuito a tutti i nostri collaboratori, i cui risultati ci aiutano a migliorare le condizioni del lavoro al Fairmont Monte Carlo. Ma al centro delle nostre politiche per le risorse umane c’è anche la formazione, cui dedichiamo molte attenzioni al fine di aumentare i livelli di retainment del personale e di stimolare il senso di appartenenza dello staff nei confronti dell’hotel e della compagnia. Proprio a questo proposito, siamo particolarmente orgogliosi della nomination 2010, che il nostro programma di formazione ha ottenuto in occasione degli Hospitality awards organizzati da Mkg Hospitality.
D. Con quali motivazioni?
R. La giuria è rimasta particolarmente colpita soprattutto dal progetto di lancio dell’iniziativa. A partire da un programma internazionale, ideato e preparato a livello di head office di catena, noi abbiamo pensato di comunicarne l’attivazione tramite la realizzazione di un vero e proprio spettacolo teatrale, direttamente messo in scena da alcuni componenti del nostro staff. Il risultato è stato quello di creare un’efficace effetto sorpresa sulla platea, composta da tutto il personale dell’hotel, che è stato immediatamente coinvolto nel progetto dalla presenza dei colleghi sul palco. L’iniziativa è piaciuta così tanto ai nostri uffici centrali che hanno deciso di pubblicare il video on-line.
D. Quali sono i vostri piani futuri in tema di risorse umane?
R. Continuare nei nostri sforzi volti a sottolineare i vantaggi competitivi della nostra offerta di lavoro, rispetto a quelli della concorrenza. Perché solo garantendo condizioni di lavoro ottimali, politiche d’incentivazione adeguate e salari competitivi possiamo pensare di trovare e trattenere i migliori talenti.


La formazione va in scena

Come organizzare un programma formativo efficace e coinvolgente in tempi di crisi. Si potrebbe intitolare in questo modo il progetto Fairmont 2010 dedicato alla valorizzazione delle proprie risorse umane. Ciliegina sulla torta: lo spettacolo teatrale ideato e realizzato dalla struttura monegasca del gruppo per comunicare il lancio del nuovo programma a tutto lo staff dell’albergo. «Una modalità moderna e innovativa per veicolare un messaggio di servizio adeguato alle esigenze degli ospiti contemporanei», specifica Emile Boucicot, che così spiega origine e sviluppo dell’iniziativa: «Alla fine del 2009, ogni hotel Fairmont è stato informato, dalla sede centrale, del nuovo programma formativo “La nostra promessa di servizio”, relativo alla diffusione di norme e standard della compagnia. Compito di ciascuna struttura era quello di completare la formazione del proprio staff entro la fine del 2010».
Le direttive della sede centrale implicavano, in particolare, la messa in opera di due punti distinti: la realizzazione di una comunicazione in grado di coinvolgere tutti i collaboratori e l’elaborazione di strategie adeguate a formare molte persone in poco tempo e con un budget limitato. «Necessità improrogabili in un anno economicamente complicato come quello appena trascorso», riprende Emile. «Abbiamo così pensato di utilizzare le nostre stesse risorse interne per l’implementazione del progetto. Una serie di candidati volontari sono stati selezionati per svolgere il ruolo di facilitatori. Questi sono stati quindi coinvolti in un programma formativo specifico, consistente in un paio d’ore di lezioni on-line, volte a far conoscere loro le basi del progetto, seguite da un giorno di confronto diretto con me e da un seminario di due giorni tenuto da una società esterna specializzata in tecniche della comunicazione».
A quel punto, i facilitatori sono stati divisi in coppie, composte da un rappresentante dello staff operativo e da un impiegato dell’amministrazione, ciascuna delle quali ha partecipato a un’ulteriore sessione formativa di circa 25 ore. «I facilitatori, così preparati hanno quindi tenuto i corsi ai propri colleghi, divisi in gruppi di massimo 20 persone, tratte da dipartimenti differenti, in modo da creare aule dal carattere più eclettico possibile».
A corollario di tutto ciò, il lancio dell’iniziativa è stato portato avanti tramite, appunto, la messa in scena di uno spettacolo teatrale, completamente realizzato dagli stessi facilitatori. «Per sorprendere il nostro personale», prosegue Emile, «abbiamo dato appuntamento a tutti, per un’assemblea straordinaria alle 10 di sera. L’intero staff dell’albergo è stato così accolto in una sala completamente oscurata, accompagnato da hostess in perfetto stile maschera teatrale ai propri posti e quindi rifornito di pop corn e barrette di cioccolato. La vista dei colleghi sul palcoscenico ha poi definitivamente scatenato l’entusiasmo della platea, che in questo modo si è subito trovata coinvolta nel progetto».
Interessante anche l’analisi dei costi, così come sono stati comunicati dallo stesso Fairmont Monte Carlo: 4 mila euro per i due giorni di formazione tenuti dalla società di comunicazione esterna e un monte stipendio di circa 100 mila euro per le ore di formazione complessive utilizzate dal personale. «Una cifra, quest’ultima, in realtà largamente sovrastimata, dato che, grazie alla collaborazione di tutti, la quasi totalità del tempo impiegato per il progetto è stato garantito in giornate di recupero, che ci hanno permesso di minimizzarne l’impatto finanziario».
Un questionario distribuito a tutto lo staff e l’analisi dei feedback degli ospiti dopo l’attività di formazione hanno quindi completato il percorso formativo, sottolineandone l’efficacia sia in termini di performance di mercato, sia per quanto riguarda gli aspetti motivazionali del personale. «Il progetto», conclude Emile, «ci ha consentito di registrare un decremento del 33% del numero di dimissioni, così come una diminuzione del tasso di assenteismo del 40%. Allo stesso tempo, secondo i dati elaborati da Str Global, il nostro hotel è stata la struttura a registrare, a partire da gennaio 2010, i livelli di crescita più sostenuti del ricavo medio per camera disponibile di tutto il Principato».

COMMENTI
« Menomale che ce qualquno a porsi come priorita il rispetto del personale e il giusto equilibro tra personale e managment .
Postato da blendi , capo barman - 12:18:56 21-03-2011

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