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Risorse umane, un percorso virtuoso?
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Nel piano sotterraneo della Rinascente, a Milano, hanno creato una sezione di oggettistica molto trendy e, in relazione, un bar con un arredo moderno, elegante. Sabato mattina, mia moglie e io ci siamo seduti sul divanetto viola e abbiamo chiesto due succhi di ananas. Mia moglie lo desiderava a temperatura ambiente. Al che la cameriera ha fatto una faccia sbalordita e con una smorfia ha detto che difficilmente sarebbe stata in grado di soddisfare questa “strana” richiesta. Il succo a temperatura ambiente poi invece era disponibile, perché di li a poco ci è stato portato nelle due bottigliette, che la cameriera si è guardata bene dall’aprire prima di allontanarsi. Essendo le chiusure dei succhi a pressione molto resistenti e non riuscendo mia moglie ad aprire la sua, è stata obbligata a chiedere il mio aiuto. Lo scontrino indicava l’importo di 10 euro. Il che è anche accettabile, ma non è accettabile che per quell’importo venga fornito un servizio talmente sciatto. A mio avviso, la colpa non è tanto della ragazza che ci ha serviti (lei fa quello che è capace di fare), quanto di chi organizza l’attività e mette del personale non adeguatamente preparato a svolgere un determinato lavoro.
Sono stato a Hong Kong a intervistare, per l’edizione 2010 dell’Almanacco di Job in Tourism, Guida al futuro, Giovanni Angelini, ceo di Shangri-La hotels, il più grande gruppo alberghiero d’Asia (35 mila dipendenti), che sull’argomento risorse umane ha le idee chiare. Mi fa piacere proporre qui, in anteprima, le sue riflessioni in merito, che poi faranno parte dell’intervista sopra menzionata.
«Investire nelle risorse umane in periodi difficili.
Si parla spesso, anche a lungo, di posizioni di mercato, uso delle nuove tecnologie, pubblicità accattivante, management, segmentazione e altre opportunità per generare ricavi. Dopo tutti questi meeting e discussioni, il fattore che emerge però è come un’organizzazione si relaziona con i propri impiegati, specialmente durante i periodi difficili; come gli impiegati sono motivati, formati, valutati, promossi e, più importante, come un’organizzazione può garantire che l’interazione tra i propri collaboratori e i clienti possa creare quelle esperienze memorabili cui noi, come industria, dobbiamo tendere.
In periodi difficili, tuttavia, l’industria tende a tagliare i programmi relativi ai dipendenti. Ciò è estremamente pericoloso, poiché, con questo approccio, è possibile che le memorabili esperienze dei clienti svaniscano. È un fatto che i clienti sono spinti a ritornare in un albergo non tanto per una nuova amenity in camera ma soprattutto per una speciale attenzione ricevuta da un impiegato. Periodi deboli e di recessione sono invece i momenti migliori per investire nelle persone e garantire che lo staff sia motivato e coinvolto nel soddisfare il cliente oltre le sue aspettative e garantirne la fidelizzazione. Questo tipo di investimento non è così costoso, specialmente se si considera il prezzo del non ritorno di un cliente e quello di un incontrollato turn over di personale o, ancora peggio, di licenziamenti durante periodi di calma per riassunzioni quando il lavoro riprende.
Questo è il momento perfetto per concentrare il focus sul servizio fornito. Il che significa conoscere cosa i dipendenti pensano e percepiscono, assicurandosi che siano ben preparati e motivati e che si stia facendo quanto è necessario per creare un team coinvolto. Questo approccio sarà pagante non solo nei periodi deboli, ma darà ottimi risultati alla ripresa del mercato, essendo gli alti e bassi nella nostra industria abbastanza regolari.
Sì, durante questo periodo dobbiamo fare molta attenzione ai costi, ma la riduzione nell’area delle risorse umane è l’ultima azione cui uno smart manager dovrebbe guardare. Per un proficuo futuro, questa area richiede continui investimenti: i manager dovrebbero saperlo e i dipendenti dovrebbero esserne coscienti, fornendo ai clienti memorabili esperienze, buona produttività ed efficienza. Tutti fattori che, in ultima analisi, portano a un’ottima gestione».

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