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Come un surfista sulle onde
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Il momento non è certo dei migliori. Lo dicono tutte le statistiche economiche riferite a ogni settore e da qualunque punto di vista le si osservi. È perciò inutile nascondere la testa sotto la sabbia, ma, preso atto della situazione, occorre reagire e trovare strategie atte ad affrontare l’attuale contingenza. È quello che Sol Meliá sta facendo, adattando il suo piano di espansione e sviluppo, riferito al triennio 2008-2010, alle mutate condizioni della congiuntura, senza per questo rinunciare ai propri obiettivi di lungo periodo.
«Quello che stiamo cercando di fare da un po’ di tempo», spiega Palmiro Noschese, area manager Sol Meliá hoteles in Italia, nonché direttore del Meliá Roma Aurelia Antica, «è cercare di accelerare l’implementazione di alcune parti del piano e di rallentarne altre, in un’ottica di consolidamento del prodotto e di contenimento delle inevitabili ripercussioni che la crisi sta avendo sull’intero comparto turistico-alberghiero, nonché su ogni settore economico a livello globale. Stiamo, cioè, cercando di comportarci un po’ come fanno i surfisti: proviamo ad approcciare le onde al momento giusto e con l’angolazione della tavola migliore per sfruttarne l’abbrivio senza lasciarsi travolgere».
Le strategie del gruppo si sono così concentrate su alcuni punti considerati chiave per affrontare l’attuale situazione del mercato. «Sales and marketing, revenue management e sistema di prenotazioni: sono questi i perni attorno a cui ruota una delle nostre iniziative più significative. Per riuscire a migliorare le nostre performance in tali segmenti, abbiamo infatti dotato tutte le nostre strutture di un team vendite, composto da un direttore commerciale e da minimo tre collaboratori, preposto all’ottimizzazione delle performance di ogni hotel nei segmenti business, e-commerce e mice. Ciascun team, in particolare, è responsabile dei risultati della propria struttura in ogni specifico comparto di mercato affidato alla sua gestione».
Il tutto, naturalmente, senza tralasciare quello che da sempre è uno degli obiettivi del gruppo spagnolo: la cura della qualità dei servizi all’ospite. «In un periodo in cui le risorse a disposizione sono più scarse che in momenti di rafforzamento del mercato», prosegue Noschese, «abbiamo dovuto pensare a una strategia dai costi limitati, ma capace allo stesso tempo di dare risultati sensibili. E ancora una volta ci è venuto in soccorso il piano di sviluppo triennale che, al suo interno, già prevedeva l’integrazione dei nostri programmi di guest satisfaction assurance con l’offerta di un prodotto esperienziale, capace cioè di rendere il soggiorno dei nostri ospiti il più possibile emozionante, personalizzato e unico. In alcuni dei nostri brand, abbiamo così valorizzato le competenze dei nostri responsabili di qualità tramite attività formative specifiche, volte a inserire in determinate strutture la figura del guest experience manager: un ruolo nuovo, la cui ragion d’essere è quella di garantire un’evoluzione continua dei servizi offerti, grazie alla ricerca di prodotti innovativi, legati alle motivazioni e agli interessi specifici di ogni ospite».
Ma compito del guest experience manager è anche quello di supervisionare l’intera architettura sensoriale dell’albergo: musiche e luci, per esempio, devono adattarsi agli ambienti e ai diversi momenti della giornata, mentre grande attenzione è riposta pure nella presentazione di cibi e bevande. «Naturalmente», specifica Noschese, «al guest experience manager è poi devoluto, allo stesso tempo, il coordinamento di tutto il resto del personale coinvolto nella fornitura di tali servizi».
Affrontare un momento difficile significa però anche saper valutare gli obiettivi, che non possono certamente rimanere fermi ai livelli precedenti la crisi. «Guardare ora budget stilati un anno fa sarebbe un errore», spiega, infatti, Noschese. «Occorre, invece, concentrarsi sul confronto con i competitor, stabilire un benchmark di riferimento e misurarsi con esso per valutare la propria performance, prendendo soprattutto in considerazione gli indici di costo rapportati al fatturato totale. Perché il contingentamento delle spese, unito alla riduzione degli sprechi, è senz’altro un altro degli obiettivi fondamentali da perseguire. Nel corso del 2008, per esempio, il nostro revpar nelle strutture italiane è calato mediamente del 10%, ma, grazie alle nostre politiche di contenimento dei costi, gli effetti di tale flessione sul gross operating profit, che è poi il dato vitale per giudicare della salute di una società, sono stati molto più limitati».
E la riuscita di tale operazione è peraltro documentata anche dalla recente consegna, allo stesso Noschese, del premio Excellent 2009, organizzato dalla casa editrice Communication agency e dedicato ai manager che si sono maggiormente distinti nel comparto turistico-alberghiero. «Si tratta di un riconoscimento che ho voluto in primis condividere con i miei collaboratori degli head office di catena, del mio albergo e di tutte le strutture italiane, in una festa organizzata, in occasione della Bit, presso il Melià Milano per tutti i nostri partner commerciali e i nostri clienti. Senza la loro preziosa collaborazione», conclude Noschese, «non avrei mai potuto conseguirlo. È un premio, inoltre, che infonde sicuramente morale e mi sprona a un impegno ancora maggiore proprio per dimostrare, primo fra tutti a me stesso, che ogni traguardo è un punto di partenza. Ma credo sia anche il risultato di uno sforzo personale, volto al miglioramento della mia formazione professionale, che si è concretizzato qualche tempo fa con il conseguimento del master General managers program presso la statunitense Cornell university. Un’esperienza, quest’ultima, che mi ha permesso di entrare in contatto, tra gli altri, con alcuni dei migliori docenti di economia dell’ospitalità al mondo e con 57 colleghi internazionali di altissimo livello. Al di là delle competenze tecniche acquisite, il master è stato così una grande iniezione di fiducia, che si tradurrà nella sicurezza professionale necessaria ad affrontare il momento difficile e a giungere, con una base ancora più solida, alla metà del 2010 quando, ne sono certo, ricominceremo a vedere qualche spiraglio di luce».
I progetti del gruppo in Italia
Il piano triennale lanciato a fine 2007 prevedeva che l’offerta Sol Meliá in Italia arrivasse a contare una decina di strutture entro il 2010. «A dieci, però, forse non si arriverà», racconta Palmiro Noschese. «Il calo del fatturato nel 2008 ci ha naturalmente consigliato di rallentare leggermente i piani di sviluppo, riducendo gli investimenti previsti di circa il 30%. Si tratta, tuttavia, solo di un rallentamento e non certo di una marcia indietro. In realtà il piano è tuttora valido: intendiamo, in altre parole, ancora raddoppiare la nostra presenza a Roma e a Milano, entrare nel mercato veneziano e fiorentino, nonché espanderci in alcune delle migliori destinazioni leisure della penisola. Il progetto è stato semplicemente spostato in avanti di una dozzina di mesi. L’espansione, infatti, è già in corso: nella primavera del prossimo anno apriremo a Roma il Gran Meliá, mentre il nostro resort di Sciacca, in Sicilia, dovrebbe essere inaugurato a marzo 2011. Entrambi in tempo, perciò, per beneficiare degli effetti della prossima ripresa. Da segnalare, inoltre, l’imminente firma di un nuovo progetto per un altro resort, in alto Monferrato, mentre un paio di altri due accordi sono già in fase avanzata, anche se non posso ancora dire nulla in proposito».

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