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Un trait d’union essenziale
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Il nostro percorso all’interno dell’hotel Kempinski Giardino di Costanza è giunto ormai alla sua conclusione. Grazie a un colloquio continuo con i vari capi reparto della struttura siciliana è stato così possibile scoprire sfaccettature, dettagli e piccoli segreti del 5 stelle lusso di Mazara del Vallo. Il tutto, non solo da un punto di vista generale, ma inserendo l’albergo nel proprio specifico contesto territoriale, sociale ed economico. Con una particolare attenzione, naturalmente, per quelle persone che con il loro lavoro quotidiano contribuiscono a fare del Giardino di Costanza un hotel di successo e un esempio per tutti coloro che intendono intraprendere un’avventura imprenditoriale simile in questo e in altri luoghi. Ci è parso perciò giusto concludere il nostro itinerario, intervistando colui che di personale si occupa tutti i giorni: lo human resources director, Gianpiero Mauro.

Domanda. Il lavoro di un responsabile risorse umane parte sicuramente dalla fase di selezione. Quali sono perciò le regole base per una corretta valutazione delle potenzialità di un candidato?
Risposta. In realtà, non esistono soluzioni uniche. Occorre saper utilizzare molte tecniche. Kempinski, per esempio, fornisce a tutti gli human resources director delle proprie strutture una matrice di valutazione, il cui obiettivo è quello di confrontare le caratteristiche di una risorsa con il modello teorico ideale per una determinata posizione. Ma, nonostante tale matrice costituisca indubitabilmente un valido ausilio, da sola non può certo bastare per formulare un giudizio complessivo. Ci sono variabili, infatti, che sfuggono alla valutazione di qualsiasi modello.
D. Per esempio?
R. I tratti della personalità, così come sono delineati dalle matrici, non riescono mai a determinare con sufficiente grado di probabilità il comportamento futuro di una risorsa da inserire in una nuova organizzazione. Ogni essere umano, infatti, è un individuo dotato di un alto grado di adattabilità e gli ambienti di lavoro sono tutti contesti forti, i cui regolamenti e codici di condotta impliciti ed espliciti tendono a condizionare e a limitare notevolmente i comportamenti delle persone. Per questo motivo, il sistema migliore per comprendere il comportamento futuro di un candidato è scoprire come si è rapportato nel suo passato con le organizzazioni di cui ha fatto parte.
D. E come si può fare?
R. Utilizzando una serie di domande specifiche come, per esempio, «In che contesti ha lavorato?», oppure «Cosa avrebbe voluto cambiare e non è riuscito a fare?», o ancora «Come giudica il rapporto con i suoi colleghi?». Le risposte ricevute vanno poi confrontate con le eventuali referenze. Il tutto, però, avendo sempre ben presente la necessità di avere uno sguardo complessivo sulla persona che si sta intervistando.
D. Oltre a lei, chi altro è coinvolto nel processo di selezione?
R. Dipende dal ruolo per il quale si sta svolgendo la ricerca. Tendenzialmente io mi occupo sempre della scrematura iniziale dei profili. A questa prima fase seguono poi i colloqui, che generalmente conduco io per quanto riguarda gli aspetti attitudinali e generali del candidato, mentre il responsabile del reparto, dove la figura dovrà essere poi inserita, si occupa di valutare le capacità più strettamente tecniche. Nel caso di figure di alto livello, infine, a questi primi due colloqui ne segue un ultimo con il direttore in persona, che naturalmente si assume la responsabilità delle assunzioni di più elevato profilo.
D. Quali sono i segreti di un colloquio perfetto?
R. Anche in questo caso non esiste un’unica risposta. Posso però raccontare come solitamente mi comporto io. Prima di tutto, è buona norma per me stilare uno schema generale comprendente una serie di domande predefinite. Mi è utile sia per ricordarmi ogni aspetto che intendo indagare, sia per ottimizzare i tempi del colloquio. È poi fondamentale mettere il candidato a proprio agio, in modo che si possa esprimere liberamente. La sincerità reciproca è infatti essenziale per una selezione efficace: perché una ricerca possa essere considerata di successo, infatti, le aspettative della risorsa e dell’azienda devono collimare con la realtà dei fatti. Quando io presento la nostra organizzazione e le specificità del ruolo ricercato tendo così a raccontare non solo i lati positivi, ma anche le criticità e gli aspetti più delicati che il nuovo collaboratore dovrà affrontare una volta assunto.
D. Dove cercare e come attirare perciò i profili migliori?
R. Utilizzando tutte le possibili fonti di reclutamento come, per esempio, il vostro Tfp Summit: un’occasione ideale per incontrare e conoscere nuovi profili. Ad attirarli, poi, ci pensa il fascino del nostro brand, ma pure la visibilità che la nostra struttura ha ormai acquisito: un risultato raggiunto soprattutto grazie alle qualità tecniche, umane ed etiche del nostro staff. Entrare in un gruppo come Kempinski significa, poi, anche godere dell’opportunità di potersi spostare in strutture situate in tutto il mondo. Penso, per fare solo un esempio, al mio collaboratore Giuseppe Cipolla: fino a pochi mesi fa era human resources coordinator qui al Giardino di Costanza. La recente acquisizione del piemontese Pragelato village, da parte di Kempinski, gli ha offerto l’opportunità di trasferirsi sulle Alpi dove ora è assistant human resources manager. Ed è noto quanto conti, nella nostra professione, possedere una gamma diversificata di esperienze di alto livello.
D. Dopo la fase di selezione, quali sono, invece, le tecniche per trattenere le risorse più capaci?
R. La nostra strategia è quella di personalizzare il più possibile il rapporto, tramite il ricorso a politiche retributive dinamiche e a una gestione flessibile dei ruoli, nonché all’attenuazione dei rapporti gerarchici e ad avanzate tecniche di empowerment. Perché ogni risorsa inserita nel modo e nel posto giusto, in un quadro che tenga conto al contempo del suo percorso professionale, delle esigenze dell’organizzazione e dell’ambiente di lavoro, tende inevitabilmente a rimanere. A ciò, poi, noi aggiungiamo anche le opportunità di crescita garantite da un costante investimento in politiche formative a 360 gradi. Solo nel corso del 2008, per esempio, abbiamo organizzato ben 24 percorsi didattici differenti, capaci di toccare i più diversi ambiti: dal team building al time management, dal problem solving alla leadership, fino agli standard operativi dei singoli reparti, all’e-commerce, all’inglese e alla formazione obbligatoria sulla sicurezza, sulle norme hccp e sulla privacy, per un totale di ben cinque giorni di formazione a dipendente.
D. E quali sono, per concludere, le caratteristiche che un buon human resources director deve possedere?
R. In una media impresa come la nostra, dev’essere una figura poliedrica con uno spiccato senso del business. In grado non solo di gestire il personale, ma di fungere da trait d’union tra i dipendenti e l’organizzazione, nonché di rappresentare un valido aiuto per colleghi e management. Deve, infine, avere la capacità di aggiornarsi costantemente, di guardarsi attorno e di approfondire le dinamiche del mercato.
D. Un discorso che vale solo per i responsabili del personale dell’hôtellerie?
R. Decisamente no. La nostra è una figura plasmata sulle esigenze del contesto economico generale in cui è inserita: la natura del ruolo è perciò la stessa in tutti i comparti produttivi e un bravo human resources director è in grado di svolgere il proprio lavoro in ogni situazione.
Chi è Gianpiero Mauro

Laureatosi in scienze statistiche ed economiche presso la facoltà di economia e commercio di Palermo, ha iniziato a lavorare nella ristorazione, per i primi tre anni, nei locali delle catene McDonald’s e Hard Rock Cafè. Dal 1999 al 2004 ha poi ricoperto il ruolo di training manager e assistant of the human resources director presso l’Hilton Rome airport, prima di approdare al Kempinski Giardino di Costanza in qualità di human resources director.

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