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Una leadership partecipativa
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Il quinto appuntamento con i professionisti del Kempinski Giardino di Costanza è dedicato alla figura chiave di ogni hotel: il general manager. A Paolo Sanavia spetta quindi il compito di accompagnarci all’interno della sua struttura, di svelarci la sua visione strategica del mercato e di raccontarci il suo modo d’intendere la figura del direttore d’albergo

Domanda. Nel percorso di uno specialista dell’ospitalità raggiungere la carica di direttore d’albergo è sicuramente un traguardo importante della propria carriera professionale. Diventare il general manager di una struttura affiliata a un grande gruppo internazionale come Kempinski è poi un obiettivo particolarmente ambito. Come ci si riesce allora?
Risposta. Con l’impegno e la dedizione al proprio lavoro, ma anche con quel pizzico di ambizione necessario ad affrontare le difficoltà e a proseguire con determinazione lungo il proprio cammino. Occorre, inoltre, non smettere mai di avere il coraggio di mettersi in gioco: non bisogna, infatti, mai stancarsi di studiare, perché solo una formazione continua permette quell’aggiornamento professionale, che consente a noi professionisti dell’ospitalità di adeguare strategie e competenze a un mercato in costante e rapidissima evoluzione.
D. Adattarsi al cambiamento è quindi il segreto di un buon general manager. Ma com’è mutata la professione di direttore d’albergo negli ultimi 10-15 anni?
R. Ora dobbiamo confrontarci con un numero di variabili nettamente superiore rispetto a prima. Notevole importanza, in particolare, ha assunto, per chi lavora nei grandi gruppi internazionali, la capacità di gestire i rapporti con gli head office di catena. Non solo: quando la gestione di un hotel, come nel nostro caso, è definita tramite un contratto di management, occorre pure confrontarsi con la proprietà dell’immobile. Il general manager, insomma, deve essere in grado di contemperare sia le esigenze del gruppo a cui appartiene il proprio albergo, sia quelle degli investitori immobiliari. Infine, negli ultimi anni è cambiato pure il rapporto con i dipendenti: prima, la scala gerarchica era molto più rigida e impermeabile e pochi erano i contatti tra il direttore e i collaboratori alla base della piramide. Oggi, soprattutto in una compagnia come la nostra che punta moltissimo sulla valorizzazione del personale, un general manager deve saper comunicare con tutti i dipendenti dell’hotel.
D. In tutto questo, quanto contano le rinunce personali?
R. Moltissimo. È inutile negarlo: per chi decide di percorrere la propria carriera all’interno dei grandi gruppi internazionali la disponibilità a muoversi spesso da un paese all’altro è fondamentale. Si rischia così di perdere presto i propri contatti sociali. Anche se, a onor del vero, grazie soprattutto allo sviluppo dell’interazione on-line, è ora più facile mantenere le relazioni con chi vive in luoghi lontani. Il web, inoltre, è importantissimo anche per coltivare una rete di rapporti interpersonali a livello professionale: siti di social networking come i celebri Linkedin e Plaxo, per esempio, oltre a essere luoghi di confronto costruttivo, si rivelano spesso una fondamentale fonte d’informazioni relative a fiere, eventi e incontri specializzati dedicati al nostro settore o alla nostra professione.
D. Un buon sistema per mantenersi costantemente aggiornato e al passo coi tempi. Esistono però anche caratteristiche che non si possono insegnare, ma che un buon direttore d’albergo dovrebbe possedere, almeno potenzialmente, fin dalla nascita?
R. L’orientamento al servizio, la creatività, nonché la capacità di gestire i rapporti interpersonali e la predisposizione al business. Però, rispetto a qualche tempo fa, la componente talento personale ha perso parte della propria importanza. Oggi l’approccio alla professione è, infatti, sicuramente meno artigianale di un tempo: l’azienda va gestita utilizzando processi e sistemi uniformi, nonché con una visione strategica del mercato che solo conoscenze tecniche approfondite e aggiornate possono consentire. Personalmente, poi, io credo che anche le intuizioni più felici siano in realtà il frutto della propria esperienza, di competenze, cioè, sedimentate nel tempo, da cui la cosiddetta scintilla creativa può prendere vita nei momenti più inaspettati.
D. L’ospitalità è un settore in cui la competizione per accaparrarsi le migliori risorse umane si fa sempre più serrata. Lo stesso presidente e ceo di Kempinski, Reto Wittwer, non perde occasione per sottolineare l’importanza della qualità del personale. Come può un direttore perciò impostare al meglio i rapporti con i propri più stretti collaboratori?
R. Anche in questo campo molte cose sono cambiate: credo, infatti, che il modello del direttore grande condottiere, unico responsabile delle sorti di un’impresa ricettiva, stia ormai tramontando. Il mio obiettivo di ogni giorno è così quello di costruire una leadership partecipativa, capace cioè di coinvolgere il team esecutivo nella conduzione dell’albergo. Lo staff, in altre parole, ha certamente bisogno di una guida sicura ed esperta, ma vuole anche essere fatto partecipe delle decisioni strategiche. Occorre, perciò, saper accettare il confronto, costruendo, in questo modo, una leadership condivisa, frutto non tanto di un’imposizione dall’alto, ma quanto dei risultati raggiunti con il lavoro quotidiano. È una modalità di gestione del lavoro, questa, che permette inoltre ai propri collaboratori di assumersi responsabilità crescenti e, quindi, di migliorare la propria professionalità.
D. Come si esercita, invece, la delicata fase di controllo sull’operato del team esecutivo?
R. Per la verità, è un processo pressoché automatico: si basa, infatti, sui risultati raggiunti da ogni capo reparto sia dal punto di vista economico, sia in termini di qualità del servizio e dei rapporti interpersonali. Inoltre, ogni 12 mesi, i membri del team esecutivo partecipano a delle sedute di assesment individuali, in cui cerchiamo d’individuare insieme i migliori percorsi di crescita per ogni collaboratore, sia all’interno della struttura, sia in altri hotel del gruppo Kempinski.
D. Quali sono, infine, le strategie per il prossimo futuro del Giardino di Costanza?
R. Continuare a costruire un modello di business dinamico e innovativo, capace di mantenere i nostri standard d’eccellenza e soddisfare la domanda del maggior numero di segmenti, target e mercati possibile. Per raggiungere tale obiettivo abbiamo individuato sei aree di business principali: il leisure, il mice, il corporate, la banchettistica, gli eventi e l’offerta benessere. A partire da questa classificazione, abbiamo poi elaborato piani di sviluppo specifici, che, nel corso del 2009, ci porteranno, in particolare, a concentrarci sul leisure, sul mice e sul wellness, cercando contemporaneamente di sviluppare i mercati emergenti, come la Russia e il Medioriente. Il tutto, senza dimenticare di tener solide le nostre affiliazioni con i brand Leading e Leading spas, il network Virtuoso, la raccolta Fine hotels & resorts di American Express e la Global hotel alliance, nonché i rapporti con i nostri grs e global sales office, che rimangono pur sempre i nostri punti di forza per promuovere la struttura di Mazara del Vallo sui mercati globali.
Chi è Paolo Sanavia

La formazione professionale dell’attuale direttore del Kempinski Giardino di Costanza inizia negli anni Settanta con il diploma di addetto ai servizi alberghieri presso l’istituto alberghiero di Abano Terme. Successivamente, le sue esperienze di lavoro vengono supportate da un continuo aggiornamento e sviluppo professionale, testimoniato, tra l’altro, dall’ottenimento, nel 1988, del diploma di laurea per imprenditori del settore presso la Società svizzera degli albergatori di Losanna e, nel 2005, della General managers progam certification presso la Cornell university. Sanavia, dispone, inoltre, di una consolidata esperienza di oltre 17 anni nel settore alberghiero, acquisita in alberghi di lusso e prima categoria, nonché in villaggi e resort situati in Italia, Germania, Inghilterra, Sud Africa, Svizzera e Medio Oriente. È direttore generale del Kempinski hotel Giardino di Costanza da gennaio 2006. Il suo instancabile impegno volto all’aggiornamento e alla crescita professionale, lo ha infine portato, proprio in questi giorni, a frequentare l’Mba della Reims management school.



Le matrici di valutazione delle performance economiche

La strategia di Kempinski punta da sempre sullo sviluppo delle risorse umane, a qualsiasi livello della scala gerarchica. In tale contesto, tra i progetti formativi intrapresi nel 2008 dal Giardino di Costanza, un corso di quattro giorni dedicato alle matrici di valutazione delle performance economiche ha generato un progetto articolato e dalle ampie prospettive. «Insieme al team esecutivo con cui ho partecipato alle lezioni», spiega Paolo Sanavia, «abbiamo, infatti, elaborato una serie di mappe strategiche in grado di evidenziare i driver della domanda di alcuni dei nostri principali segmenti di mercato. Nel caso del comparto leisure, per esempio, abbiamo individuato le variabili chiave della nostra proposta, sintetizzabili nell’esclusività e nella completezza del nostro prodotto, nonché nella qualità, nella variabilità e nella personalizzazione dei nostri servizi. Una volta definiti, in questo modo, gli obiettivi da raggiungere, abbiamo poi identificato le inefficienze esistenti, nonché le azioni da compiere per correggerle e le risorse a disposizione di ogni singolo reparto dell’hotel, arrivando, infine, a disegnare uno schema riepilogativo dell’intero processo di elaborazione strategica fin lì effettuato».

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